Георгий Огарёв - 34 закона эффективного управления компанией
Не стоит явно становиться на сторону одного из участников конфликта, так как это может создать тому, в чью пользу был решен спор, славу любимчика начальства. От этого недалеко и до обвинения в подхалимаже. Ведь злые языки, как известно, «страшнее пистолета». Не стоит подставлять кого-либо под удар. Не стоит выяснять, кто прав, а кто виноват. Вообще на проблему нужно смотреть, не как на конфликт двух конкретных людей, а как на недоразумение, которое требует разрешения. И не нужно пытаться доискаться истины. Она никому не нужна.
Каждому из сотрудников нужно получить что-то свое, а руководителю необходим мир и покой в коллективе. Причем тут истина? Лучше постараться, чтобы каждый получил то, что ему надо, не ущемляя при этом интересов другого. Для этого нужно дать каждому возможность высказаться и сформулировать свои требования и претензии к другой стороне. Самое главное, чтобы каждый из спорящих четко представлял, чего он хочет на самом деле. Начальнику же остается только убедить своих сотрудников пойти на компромисс, для того чтобы получить требуемое. Это далеко не так просто, как кажется, и требует огромного ума, честности, чувства справедливости, жизненного опыта, находчивости и сообразительности.
Безусловно, руководитель должен знать характер каждого своего сотрудника, чтобы понять, каким способом на него легче всего воздействовать. Это все очень сложно. Но кто сказал, что управление людьми – простое дело?
ОбразПарусник в бурном море. Жизнь в коллективе похожа на жизнь на корабле, который отправляется в дальнее плавание: он выдержит любые бури, избежит всех опасностей, если его команда дружна и каждый в любой момент чувствует рядом с собой сильное плечо, на которое можно опереться, и знает, что капитан всегда примет единственно верное решение. Но корабль не уйдет далеко от порта и его сокрушит первая же буря, если в его команде раздор, если ее члены не прислушиваются друг к другу, а капитан старается не вникать в то, что происходит на борту.
Доказательства законаТакая история, которая служит прекрасным подтверждением этого закона, случилась с одним известным психологом в пору его юности, когда он еще только начал узнавать основные законы человеческих взаимоотношений. В это время он работал менеджером у знаменитого летчика, на обеде в честь которого он однажды присутствовал. Сидящий рядом с ним человек рассказывал интересные истории, к которым будущий психолог с интересом прислушивался.
В одной истории рассказчик процитировал такие слова: «... божество намерения наши довершает, хотя бы ум наметил и не так...» и сказал, что эти слова из Библии. Но юноша знал, что это не так. Его собеседник был не прав – эти слова принадлежали Шекспиру. Он знал это наверняка. И со всей горячность молодости он решил просветить своего соседа по столу. Он стал объяснять ему его ошибку и доказывать свою правоту. Но рассказчик был не менее молодого менеджера уверен в своей правоте и с жаром отстаивал свою точку зрения.
Спор на невиннейшую тему готов был перейти в крупную ссору. Рядом с ними сидел один из друзей будущего психолога, который справедливо считался знатоком Шекспира, так как долгие годы занимался изучением его творчества. Поэтому обе спорящие стороны сошлись на том, что только он может пролить свет на предмет их пререканий.
Знаток Шекспира оказался мудрее обоих собеседников. Он наступил своему другу на ногу под столом и невозмутимо произнес: «Ты не прав. Эта цитата на самом деле из Библии». Инцидент был исчерпан, беседа плавно перешла в другое русло, и все собеседники расстались добрыми приятелями. Но когда юноша возвращался домой вместе со своим другом, он спросил исследователя литературы, откуда на самом деле была цитата, вызвавшая спор. И тот ответил: «Конечно, из Шекспира». Он назвал произведение, номер действия и сцены. Он действительно был знатоком творчества великого английского драматурга. Но тем не менее за столом он солгал своему другу.
Они были гостями на этом банкете, и он не хотел, чтобы кто-то был обижен или унижен их поведением. Да, тот человек, который рассказывал такие интересные истории, не очень хорошо знал английскую литературу. Но он никого не просил себя поправлять. Он считал себя правым и никогда бы не поверил, что может ошибаться. Зачем же было доказывать ему то, что унизило бы его в собственных глазах и глазах окружающих? Знаток Шекспира дал ему возможность спасти свое лицо, одновременно преподав юноше прекрасный урок дипломатии. Каждый остался при своем мнении и с уверенностью в собственной правоте. Ссоры не произошло, и обе стороны расстались друзьями. Так, более старший и опытный человек всегда сможет найти разумное разрешение конфликта, при котором каждая сторона останется довольна.
Утверждение, что «в споре рождается истина», неверно. В большинстве случаев каждый из спорящих остается при своем мнении, еще больше убеждаясь в своей правоте и непогрешимости. Даже победив в споре, человек неизменно проигрывает, так как он унижает другого, теряя его уважение и хорошее расположение. Кому нужна истина, рожденная в таких муках? Истинная мудрость состоит в том, чтобы в разрешении любого конфликта не выяснять, кто был прав или виноват, а найти приемлемый для обоих сторон выход из ситуации.
Разрешение споров молодых военных всегда ложится на плечи их командиров. Так Линкольн упрекал своих молодых офицеров за то, что они часто спорят между собой, и учил их тому, что единственный способ победить в споре – это избежать его. Он утверждал, что человек, наделенный какими-либо способностями, не станет тратить время на то, чтобы доказать кому-то его неправоту. Он найдет своим талантам лучшее применение, чем участие в мелких склоках и раздорах. Ведь последствие любой ссоры в первую очередь отразится на нем самом – у него будет испорчено настроение и на какое-то время потеряно самообладание.
Линкольн учил молодых военных уступать в серьезных и мелких спорах, даже если они уверены в своей правоте. Утверждая бессмысленность споров, этот талантливый человек делал ставку на их самолюбие, которое пострадало бы в любом случае. Он предотвращал ссоры тем, что доказывал: такое поведение недостойно сильных людей, какими он считал своих солдат. Он тратил времени на выяснение, кто прав, а кто виноват; просто показывал им, что спор одинаково унижает обе стороны, и что тому, кто действительно прав, нет никакой необходимости это доказывать.
Авторитетное мнениеВ спорах нет ни высших, ни низших, ни званий, ни имен: важна одна лишь истина, перед которой равны все.
Р. Роллан
Ничто не прощают так неохотно, как различие мнений.
Р. Эмерсон
Честный человек, садясь в судейское кресло, забывает о личных симпатиях.
Цицерон
Не выноси приговора, не выслушав обеих сторон.
Солон
Ссоры не продолжались бы так долго, если бы виновата была только одна сторона.
Ф. Ларошфуко
Обратная сторона законаНо стремление сохранить нейтралитет в любом споре может привести и к противоположному результату. Ведь тот начальник, который старается ни во что не вмешиваться, скорее всего, не будет знать, какие настроения бродят в его коллективе. Разрешение споров – прекрасный способ ближе узнать своих сотрудников, понять характер каждого, что поможет ему ориентироваться в ситуации. Если руководитель не стремится узнать своих сотрудников, то это может быть расценено как невнимание к работникам и нежелание сближаться с ними. Люди всему найдут свое объяснение, и, возможно, оно не будет очень лестным для того, кто не хочет участвовать в их делах. Как известно, «жить в обществе и быть от него свободным нельзя». Так же и в коллективе – ни один его член не свободен от следования определенным законам.
Не стоит забывать и том, что люди далеко не всегда способны сами разрешить свой спор. И роль начальника заключается в том, чтобы помочь им понять, чего они на самом деле хотят, и показать им пути разумного решения проблемы. Если же руководитель уклоняется от выполнения своей роли, то конфликт может затянуться на неопределенное время, что пагубно скажется на отношениях внутри коллектива и, как следствие, на работе предприятия.
Нередко случается так, что разрешение конфликта требует гораздо более жестких мер, чем все вышеописанные. Иногда возникают ситуации, в которых ни в коем случае нельзя сохранять нейтралитет. Случается, что одного из участников конфликта необходимо осадить, поставить на свое место, и сделать это имеет право только начальник. Действительно, нередки случаи, когда необходимо достаточно жесткое вмешательство, например если зарвавшийся юнец оскорбляет женщину или пожилого сотрудника. И если руководитель встанет на позицию невмешательства, то он создаст себе репутацию человека нерешительного и даже трусливого, а тот, чье поведение заслуживает порицания, не получив никакого наказания, почувствует, что ему все дозволено. Поэтому, для того чтобы правильно разрешать споры, любому руководителю нужна вся его решимость и справедливость.
