Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
С другой стороны, так как в компаниях работают люди, приходится осуществлять за ними контроль. Вопрос не в том, ведется ли вообще в организации работа, не добавляющая ценность, а в том, не составляет ли она слишком большую часть всей выполняемой работы.
Конечно, проверки и контроль — симптом, а не болезнь. Причина необходимости в них — порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие. Цель реинжиниринга — не повышать эффективность проверок и контроля, а исключить лежащую в их основе причину.
Симптом: переделки и повторения.
Болезнь: недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.
Переделки и повторения работы — например, перекраска детали, которую покрасили не в тот цвет, или переписывание документа несколько раз — чаще всего возникают из-за неэффективной обратной связи в ходе длительного процесса работы. Проблемы чаще всего выявляются не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.
Цель реинжиниринга — не добиться более эффективных переделок, а полностью от них избавиться, исключив лежащие в их основе ошибки и путаницу.
Симптом: сложность, исключения и особые случаи.
Болезнь: наращивание простой базы.
Большинство новых процессов достаточно просты. Но со временем они усложняются, так как с появлением каждой новой особенности или непредвиденного обстоятельства кто-нибудь модифицирует процесс. И скоро процесс становится невероятно сложным, утонув в массе исключений и особых случаев. Все попытки упростить его закончатся провалом.
При реинжиниринге мы выявляем и восстанавливаем первоначальный, чистый процесс, а затем создаем другие процессы для других ситуаций. Это означает, что у нас окажется два или больше процессов вместо одного.
Компании привыкли к стандартизации — попыткам предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в одном процессе. Они создают один стандартный сложный процесс с регулярными моментами принятия решений на всем его протяжении. Но теперь мы знаем, что при разработке процесса лучше предусмотреть момент принятия решения в начале, чтобы дальше работа шла по одному из нескольких простых путей.
В приведенных примерах описаны самые распространенные симптомы (нарушения функций), с которыми мы часто сталкиваемся в компаниях и которые обычно сигнализируют о проблемах с процессом. Но мы должны еще раз подчеркнуть, что реинжиниринг является в равной степени искусством и наукой, а симптомы не всегда ведут к постановке правильного диагноза. Иногда они могут вводить в заблуждение. Мы работали с одной организацией, где в процессе выполнения заказов были серьезные недостатки, но клиентам так не казалось. Они считали, что компания прекрасно выполняет заказы — без ошибок и вовремя. На первый взгляд, с этим процессом было все в порядке; сильно хромал другой процесс — продажи. Процесс продаж был неисправным? Нет. В очень плохом состоянии был именно процесс выполнения заказов: клиенты вовремя получали продукцию только потому, что продавцы шли на склад, выбирали заказы и доставляли их сами. Клиенты были довольны, но продавцы занимались не своим делом.
В такой ситуации падающие продажи оказались вторичным признаком нарушения функции: неисправность процесса находится в одном месте, а симптомы проявляются в другом, часто неожиданном. И хотя данные свидетельствуют о проблеме, они могут неточно указывать на неисправный процесс.
Второй критерий, который нужно учитывать при определении того, какие процессы и в каком порядке нуждаются в реинжиниринге, — важность или влияние на внешних клиентов. Даже внутренние процессы могут иметь большую важность и ценность для внешних клиентов. Однако нельзя просто спросить потребителей, какие процессы для них важнее всего: ведь клиенты не знают всех подробностей.
Однако клиенты — хороший источник информации при сравнении относительной важности различных процессов. Компании могут определить, что важно для их клиентов: стоимость продукции, своевременная доставка, характеристики продукции и т. д. Затем эти вопросы нужно соотнести с процессами, которые больше всего на них влияют, — это поможет расставить приоритеты.
Третий критерий — осуществимость — связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов — масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.
Аналогичным образом осуществимость снижают высокие издержки. Например, если реинжиниринг требует значительных инвестиций в систему обработки информации, то возникнет больше препятствий, чем при отсутствии такой потребности.
Другие факторы, которые следует учитывать при оценке осуществимости реинжиниринга определенного процесса, — сила команды по реинжинирингу и целеустремленность руководителя процесса.
Менеджмент также может задаться вопросом, насколько определенный бизнес-процесс влияет на стратегию компании. Сильно ли он сказывается на удовлетворенности клиентов? Значительно ли его результаты уступают лучшим показателям ведущих игроков? Эффективность компании в этом процессе намного ниже лучшего в своем классе стандарта? Не устарел ли этот процесс? Чем больше положительных ответов на подобные вопросы, тем убедительнее аргументы в пользу реинжиниринга этого процесса. Нет двух организаций, для которых все эти вопросы будут иметь одинаковый вес, однако именно такие вопросы менеджеры должны задавать при поиске возможностей реинжиниринга.
Понимание процессовПосле того, как выбран процесс для реинжиниринга, назначен руководитель процесса и собрана команда, следующий этап — еще не перестройка, а «понимание» текущего процесса.
Прежде чем перейти к перестройке текущего процесса, команде нужно кое-что узнать о нем: к какому результату он приводит, насколько он эффективен и что, собственно, определяет его эффективность. Так как команда не ставит цели улучшить существующий процесс, ей не следует его анализировать и документировать, чтобы выяснить все детали. Достаточно так рассмотреть процесс на верхнем уровне, чтобы глубоко понять его, в том числе интуитивно, для создания совершенно новой и более качественной схемы.
Тем не менее, зачастую на этом этапе команды стремятся анализировать процесс, вдаваясь во все подробности, а не пытаются его понять. Люди склонны к анализу, потому что эта деятельность им знакома и создает приятную иллюзию прогресса. Мы каждое утро приходим в офис и принимаемся звонить, проводить интервью, составлять графики на основе различных данных, производя множество бумаг, и это дает нам чувство спокойствия и удовлетворения. Но анализ не всегда помогает нам приблизиться к реальному пониманию.
Традиционный подробный анализ процесса может пригодиться, если нужно убедить других сотрудников в необходимости или желательности реинжиниринга, но эта задача входит в управление процессом преобразований. А сейчас команде нужны знания и глубокое понимание. И хотя на первый взгляд понимание процесса не требует таких затрат труда и времени, как его анализ (не нужно собирать и анализировать большие объемы количественных данных), однако понимание не легче, а в некоторых отношениях даже труднее анализа.
В традиционном анализе исходные данные процесса и его результаты берутся как данность, рассматривается же суть процесса, чтобы измерить и исследовать происходящее. Но для понимания процесса нельзя ничего принимать на веру. Команда, которая пытается понять процесс, не принимает его существующие результаты априори. Ей нужно, в числе прочего, разобраться, что клиент делает с результатами этого процесса.
Для начала команде лучше всего взглянуть на процесс глазами клиентов. Каковы их реальные потребности? О каких желаниях они заявляют и что им действительно нужно, если эти желания и истинные потребности расходятся? Какие у них проблемы? Какие процессы они выполняют, получив результаты работы компании? Так как конечная цель перестройки — создать процесс, который лучше удовлетворяет потребности клиентов, команде крайне важно по-настоящему понять их. Но бесполезно спрашивать клиентов об их потребностях: они расскажут только о своих желаниях.
Возьмем ранее приведенный пример с Wal-Mart и Procter & Gamble. P&G могли бы просто спросить Wal-Mart: «Какую форму наших счетов вы бы предпочли?» или «Вы хотите, чтобы товары доставляли быстрее?» Но вместо этого P&G и Wal-Mart вместе рассмотрели ситуацию в целом и спросили себя: «В чем реальная задача Wal-Mart?» В этом случае ответ был — максимизировать свою прибыль от продажи подгузников. Затем P&G могли бы спросить: «Как мы можем помочь вам продавать подгузники с большей прибылью? Какие у вас проблемы? Что вам нужно?» Это очень отличается от вопроса: «Как мы можем помочь вам улучшить качество нашего взаимодействия?» Для понимания нужно учесть основные цели и проблемы клиента, а не просто механику процесса, связывающего две организации.
