Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Вторая важная особенность карты процессов TI — она включает в себя клиента, который почти никогда не показан в организационной схеме компании.
Третья особенность — указанная карта процессов включает также компании, пока не являющиеся клиентами TI. Это — потенциальные клиенты; на карте они обозначены как «рынок» и предоставляют важные исходные данные для процесса разработки стратегии.
Четвертая особенность: карта процессов TI отражает понимание того, что клиенты — это компании со своими процессами. Клиент рассматривается не как монолит, а с точки зрения трех ключевых процессов, с которыми взаимодействует TI: формулировка концепции, разработка продукции и производство. Эта точка зрения показывает, что TI знает методы ведения работы в компаниях-клиентах и понимает, как может способствовать их работе и процессам.
Вопреки ожиданиям, на этой карте не отражено несколько процессов, например, конкретные этапы производственного цикла. Хотя Texas Instruments производит чипы, в данном случае производство — субпроцесс выполнения заказов, лишь один из многих субпроцессов, которые нужно выполнить для доставки чипа клиенту. Продажи тоже не отражены на карте: ведь это не процесс, а отдел, группа людей. Но торговый персонал задействован во многих процессах: например, в выполнении заказов, субпроцессом которого является оформление заказов; он также задействован в общении с клиентами и в процессах разработки продукции.
Конечно, на этой карте представлены только процессы верхнего уровня. Но каждый из них может разделяться на различные субпроцессы (обычно их около шеста), которые показаны на отдельных картах. Взятые в совокупности, схемы процессов и субпроцессов демонстрируют простую картину работы Texas Instruments или любой другой компании.
На составление карт процессов не требуются месяцы; нормальный срок — несколько недель. Но эта задача вызывает большие трудности, потому что требует мышления, противоречащего организационным шаблонам. Это не картина устройства организации, которую люди привыкли видеть и рисовать, а изображение выполняемой работы. Завершенная карта процессов достаточно проста. У людей могут даже возникнуть вопросы, почему на ее составление ушло столько времени; ведь ее так легко понять, все изображенное на ней так очевидно. «Конечно, — должны говорить сотрудники, — это просто модель того, что мы здесь делаем».
Выбор процессов для реинжинирингаПосле определения и нанесения процессов на карту возникают очередные немаловажные вопросы: какие из процессов нужно преобразовать и в каком порядке. Невозможно одновременно провести реинжиниринг всех процессов верхнего уровня. Обычно в этом выборе руководствуются тремя критериями. Первый — нарушение функций: в каких процессах возникают наибольшие проблемы? Второй критерий — важность: какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие процессы сейчас лучше всего поддадутся успешной перестройке?
Если говорить о первом критерии, то в поисках нарушения функций самые очевидные кандидаты на рассмотрение — процессы, о проблемах с которыми руководители компании уже знают: неисправные процессы. Как правило, очевидно, какие процессы в компаниях нуждаются в реинжиниринге: свидетельства находятся повсюду и бросаются в глаза.
Можно с уверенностью сказать, что в компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта. Если в ходе какого-то процесса сотрудникам приходится переносить данные из компьютерной распечатки в компьютерный терминал или из одного терминала в другой, то это, скорее всего, тоже неисправный процесс. Если рабочие места и компьютеры сотрудников обклеены множеством напоминаний типа «сделать то» или «заняться этим», их процессы, по всей видимости, тоже неисправны.
Рассмотрим симптомы, по которым можно диагностировать болезни организации.
Симптом: обширный обмен информацией, излишен данных, повторный ввод информации.
Болезнь: произвольная фрагментация естественного процесса.
Когда сотрудники вводят в компьютер данные, взятые из другого компьютера, это симптом того, что мы называем «терминальной болезнью». В таких ситуациях сосредоточенный на эффективности менеджер обычно ищет способ ускорить повторный ввод материала или, если он больше ориентирован на технологии, способ соединить терминалы в сеть, чтобы пересылать материал из одной системы в другую. Оба эти решения лечат симптом, а не болезнь.
Если разные организационные группы обмениваются одной и той же информацией, каждый раз заново вводя ее в компьютер или пересылая ее электронным путем, это означает, что естественный ход дел разбит на фрагменты. Организационные единицы с продуманной схемой работы должны посылать друг другу законченные продукты. Активный обмен данными — не лучший способ преодолеть искусственно созданные границы. Чтобы решить эту проблему, нужно объединить разрозненные элементы деятельности или процесса. Другое название этого метода — межфункциональная интеграция. Она позволяет зафиксировать данные всего один раз, а затем делиться ими, а не находить способы быстрее передавать их туда и обратно.
«Терминальная болезнь» касается не только компьютерных данных. Если люди из разных отделов должны часто звонить друг другу, обмениваться множеством служебных записок или сообщений по электронной почте, это, скорее всего, означает неправильное разделение естественной последовательности процесса. Обычно компании реагируют на эту форму «терминальной болезни» тем, что дают «заболевшим» больше возможностей связи: еще один телефонный номер, усовершенствованную модель факса и т. д. Но это лечение симптома, а не болезни. А иногда новые устройства не могут вылечить даже симптом. Наша версия закона Паркинсона гласит: «Работа стремится заполнить все предоставленное для ее выполнения оборудование». Получив больше возможностей коммуникации, люди все равно будут чувствовать, что этого недостаточно.
На самом деле, хотя для некоторых процессов может потребоваться объединение усилий, люди должны звонить друг другу не больше, а меньше. Для лечения этой болезни нужно определить, зачем двум работникам приходится так часто звонить друг другу. Если их обязанности настолько тесно связаны, то их, возможно, должен выполнять один человек (спецработник) или спецкоманда.
При хорошей организации труда границы между подразделениями должны быть относительно непрозрачными. Иными словами, происходящее в одной организационной единице должно быть незаметно и неинтересно остальным. У организационных единиц должен быть узкий канал связи с остальным миром. Если двум или более из них требуются прозрачные границы для совместной работы, то, вероятно, из них можно сделать одну.
Симптом: запасы, резервы и другие активы.
Болезнь: система стремится обезопасить себя в условиях неопределенности.
Многие компании переходят к организации запасов по принципу «точно вовремя» (JIT, just-in-time); на самом деле большинство из них создает запасы «на всякий случай» (JIC, just-in-case). Компании и подразделения знают, что им нужно поставлять свою продукцию клиентам (внутренним иди внешним), но обычно не могут предугадать, когда на нее будет спрос или сколько ее понадобится клиенту. Поэтому они создают резервы (иногда значительные), и не только материальных активов, но и работы, информации, денежных средств и даже сотрудников на случай неожиданного спроса.
Накопив запасы «на всякий случай», компания обычно пытается создать улучшенные инструменты управления ими. Но на самом деле ей нужно избавляться от запасов, ведь их единственное предназначение — восполнять нехватку, возникающую из-за неопределенности. Если покончить с неопределенностью, то не придется беспокоиться о нехватке и запасы не понадобятся. Для этого необходимо выстроить структуру процессов так, чтобы поставщики и клиенты вместе планировали свою работу.
Симптом: слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность.
Болезнь: фрагментация.
Организации выполняют много работы, которая не добавляет ценность их продукту или услуге. Мы предлагаем простой тест, чтобы определить, добавляет ли работа ценность. Поставьте себя на место клиента и спросите: «Эта работа имеет для меня значение?» Если ответ отрицательный, работа не добавляет ценность. Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность? Нет, все это его не волнует. Это полезно только компании и никак не повышает ценность продукта или услуги.
