Игорь Манн - Маркетинг на 100 %. Как стать хорошим менеджером по маркетингу
Это нормально. И клиент, и агентство могут «устать» друг от друга. В этом случае лучше расстаться друзьями.
Какие еще причины приводят к разрыву отношений с поставщиками?
♦ Слишком высокие цены на услуги агентства;
♦ снижение креативности;
♦ агентство обещает больше, чем делает;
♦ работа начинает перепоручаться менеджерам с меньшей квалификацией;
♦ не соблюдаются оговоренные сроки;
♦ «текучка» кадров;
♦ некачественная работа;
♦ увлечение другими клиентами;
♦ плохая коммуникация между компанией и агентством;
♦ межличностный конфликт;
♦ изменения в размерах/стратегии компании или агентства;
♦ агентство начинает работать на конкурентов;
♦ задержка платежей со стороны компании, неправильная оплата счетов;
♦ недостаток бюджета со стороны компании.
Одна из моих сотрудниц обладала удивительным качеством. Если ей не нравился ход беседы, или собеседник становился слишком назойливым, она могла прямо сказать: «До свидания!» Разговор заканчивался, не перерастая в конфликт.
Не бойтесь сказать в нужный момент поставщику, не оправдывающему ваших ожиданий, «до свидания».
И не забывайте, что право голоса есть и у агентств. Если вы не будете поддерживать нормальные отношения с поставщиками, вас тоже могут «уволить».
НЕ ОШИБАЕТСЯ ТОТ, КТО НЕ ЗАНИМАЕТСЯ МАРКЕТИНГОМ
Делай ошибки, но не повторяй их трижды
Есть такая притча.
В футбольной команде, у которой случился очень неудачный сезон, руководство клуба решило заменить главного тренера.
Старый главный тренер, передавая дела, предупредил своего преемника о том, что в сейфе он оставляет три конверта, пронумерованные № 1, № 2 и № 3. «Если у тебя возникнут проблемы, то вскрывай их по очереди», — сказал он.
Новый тренер приступил к работе. Закончился первый сезон, и команда показала очень плохие результаты. Тренера вызвали «на ковер». Вспомнив о совете своего предшественника, он открыл сейф, вскрыл конверт № 1, там было написано: «Вали все на меня». Так тот и поступил. Руководство клуба дало ему возможность улучшить ситуацию.
Проходит еще один сезон — команда играет еще хуже! Тренера снова вызывают «на ковер». Тот — к сейфу, вскрывает конверт № 2, читает: «Бери всю вину на себя». Тренер на встрече с руководством клуба так и поступает. «Да, виноват, не справился, допустил ошибки, где-то просмотрел, где-то погорячился…» И руководство клуба дает ему еще один шанс исправить ситуацию.
Третий сезон — и команда вылетает из лиги, в которой играла. Разгневанное руководство вызывает тренера вновь. Тот спешит к сейфу и открывает последний конверт. А там написано: «Готовь три конверта».
Первый раз я услышал эту историю от своего отца, когда учился в институте, и притча пришлась мне по душе. Из этой простой и веселой истории (не для тренера и клуба, конечно) каждый может сделать свои выводы и использовать мораль этой истории по-своему.
Мне эта история пригодилась относительно недавно, когда в июне 2000 года я приступил к работе в компании Avaya в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки. В августе у меня появилась возможность выступить перед всеми руководителями наших региональных офисов (их 14). Я понимал, чего они ждут от меня, и свое выступление начал именно с этой истории. А закончил тем, что пообещал им всем, что буду «открывать» конверты для каждого из них каждый раз, когда я не сдержу свое слово или подведу их.
Для этого нужна была определенная смелость. Требования у них были высокие. Забегая вперед, я скажу, что «открыл» конверты только для четверых из них и только в одном случае я дошел до конверта № 2.
Если вы хотите использовать правило «трех конвертов» в своей работе, то вам сначала следует взять за правило не бояться делать ошибки и обязательно учиться на них.
Учитесь на ошибках — своих и чужих. Будьте готовы, что чаще вам придется учиться на своих ошибках. Во-первых, мало кто признается в своих ошибках и делится ими. Во-вторых, чтобы усвоить урок, надо самому наступить на грабли.
Но будьте осторожны — руководство не любит сотрудников, которые повторяют одни и те же ошибки.
Один раз ошибиться может каждый.
Второй раз ошибиться тоже простительно (тот, кто не делает ошибок, тот вообще ничего не делает).
Но повторение ошибки в третий раз — признак того, что вы не учитесь.
Поэтому делайте ошибки, учитесь на них, но не повторяйте их три раза.
«Май ашипки»
Если вы научились на ошибке, то не считайте эту ошибку ошиб кой.
Винсе ЛомбардыЧто надо делатп, чтобы научиться не повторять ошибки?
Я могу дать несколько советов.
Во-первых, записывайте все ошибки, которые вы совершили.
Во-вторых, анализируйте их (проводите «разбор полетов»).
В-третьих, периодически возвращайтесь к ошибкам, которые вы допустили или свидетелем которых вы были, и повторно анализируйте их.
У меня для этого уже много лет существует специальная папка, которая называется «Май ашипки» (именно так). Я завел ее 10 лет назад и периодически просматриваю. Хорошие новости для тех, кто последует моему примеру, — с каждым годом подобной практики пополнять архив ошибок вам будет все сложнее и сложнее.
Записывайте, протоколируйте, собирайте все.
Вот несколько «ашипок» из моей «коллекции»:
♦ буклет с неправильно напечатанным номером контактного телефона;
♦ листовка с логотипом нефирменного цвета (мягко сказать, нефирменного);
♦ визитные карточки, на обеих сторонах которых одинаковый текст на русском языке;
♦ рекламное объявление, которое не принесло ни одно звонка, обращения и, следовательно, ни одного заказа;
♦ программа, которая показалась мне великолепной и которая так и не была реализована по причинам, которые мне лучше помнить всегда;
♦ анкета обратной связи, в которой содержатся вопросы, которые клиенты не смогли понять и, соответственно, не ответили на них;
♦ результаты опроса продавцов, которые разочаровали;
♦ маркетинговый план, который мы подготовили в спешке и который из-за явной недоработки нами и совершенных ошибок не был утвержден;
♦ восьмистраничная брошюра, которую перевели на русский язык и напечатали в Великобритании и в которой более пятидесяти (!) ошибок и опечаток.
Вот еще один пример.
Однажды для менеджеров по продаже компаний-партнеров Lucent Technologies мы проводили программу стимулирования продаж. Она называлась «Огненное кольцо», в ее основе лежали «шпионские игры и страсти».
Однако регистрация участников на сайте шла с большим трудом. Потенциальные участники заходили на сайт программы, но очень многие из них не регистрировались, хотя процесс был простым.
Обеспокоенный небольшим количеством участников, я попросил агентство, которое помогло нам разработать и запустить эту программу, поговорить с партнерами, которые не включались в проект, и узнать в чем причина.
В результате удалось выяснить, что «камнем преткновения» стала регистрационная форма, где участнику предлагалось стать специальным секретным агентом, выбрать себе псевдоним, имя агента, и все это шло под заголовком «завербоваться»! Вербоваться в нашей стране мало кто хотел!
Нам пришлось срочно менять эту часть сайта, описание программы — для меня это была еще одна, достаточно дорогостоящая «ашипка», которая вместе с другими хранится в моей папке.
Вы можете начать собирать и ошибки других — кто-то что-то сделал не так, вы думаете: «О, я бы не хотел поступить так» — и отправляйте этот пример в свой архив.
Разновидность этой папки — директория в моем компьютере (в Inbox) и папка в файл-менеджере, там также складываются документы и письма, из которых мне следует сделать выводы и больше подобного не повторять.
Будьте требовательны к себе — каждый раз, когда вы совершаете ошибку, не поленитесь открыть вашу папку с «ашипками» и внести ее туда. Чем больше ошибок вы внесете в подобную папку в начале вашей карьеры, тем меньше ошибок вы совершите в будущем.
Отсутствие учета ваших «ашипок» — это ошибка.
Только без паники!
Не допускайте, чтобы ошибка (проблема) выбила вас из колеи. Не впадайте в панику. Вам платят не за это. Наоборот, вам платят за то, чтобы вы сохраняли спокойствие и оптимизм и помогали сохранять спокойствие и оптимизм в компании.
Это случилось в сентябре 1999 года, когда наша команда маркетинга планировала семинар Bell Labs в Москве (всемирно известные лаборатории Bell — часть компании Lucent Technologies).
