Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Напишите список, а затем расположите все перечисленное по степени важности, начиная с самого главного. Мой список примерно следующий:
1. Указание президента компании.
2. Указание вице-президента и главного менеджера.
3. Указание начальника моего босса.
4. Указание другого члена руководства.
5. Безопасность деятельности.
6. Указание моего босса и руководителя моей программы/ проекта.
7. Указание руководителей других программ/ проектов.
8. Требование контрактов.
9. Необходимость соблюдать качество.
Список Можно продолжить, пока не спустимся до уровня того, что для нас вообще не является приоритетным. Как вы можете использовать подобный список? Если вам нужно определить приоритеты, вы должны разобраться, к какой категории относится данное дело или распоряжение. Трудно ли это сделать? Нет, совершенно легко.
Позвольте привести вам некоторые примеры. Вам необходимо протолкнуть нужные комплектующие через склад быстрее, чем это будет происходить при обычном, бесконечно долгом цикле обработки поставок. Как вам это сделать? Вы можете отправиться прямиком на склад и ждать там, как это делают все остальные люди, а можете пойти к вице-президенту по материалам и сказать ему, что если комплектующие не будут доставлены на производственную линию сегодня, работа встанет и главный менеджер снимет с вас головы. Что случится дальше? Вы получите свои комплектующие.
Представим себе, что вам нужно запустить нечто в производство быстрее, чем это делается обычно, поскольку вы обещали клиенту, что он через две недели получит свой заказ. От этого зависит уровень вашей зарплаты, и вы знаете, что в нормальном режиме уйдет от шести до восьми недель на производство того, что нужно клиенту. После попыток договориться с менеджером по контролю за производством вы убедились, что он не собирается браться за это дело раньше, чем через пару месяцев. Что делать? Вы идете к соответствующему вице-президенту, который отвечает за продажи и маркетинг, и приводите ему свои аргументы.
Почему вам в таком случае нужен руководитель службы маркетинга? Вице-президенты по маркетингу всегда получают то, что им нужно и когда им нужно. Посмотрите на свою компанию. Уверен, вы обнаружите, что именно так и обстоит дело - это общее правило. Специалисты по маркетингу всегда попадают в цель, поскольку, если они не обеспечат уровень продаж, всем нечего будет есть. Если вы перетянете этих людей на свою сторону, сумеете объяснить им важность вашей сделки и перспективы последующей работы с данным клиентом, вы получите все необходимое. Скорее всего, они вам помогут.
Наносит ли вред компании такое обращение с системой, когда вы постоянно перепрыгиваете через головы других? Без сомнения! Когда вы вырываете что-то в обход нормального порядка, остальные ждут и опаздывают. Поскольку возникают запоздания, происходят все более широкие сбои в системе, приводящие ко все более значительным нарушениям планового графика. Начинается разрушительный процесс, и единственный способ действовать, не создавая особых проблем, - это четко определить систему приоритетов. Ничто не должно становиться рутиной, все может привести к опозданию.
Должно ли все это вас беспокоить? Да, но в качестве Мастера корпоративной политики вы живете единственным заветом. Клинт Иствуд выразил это так: "Человек должен делать то, что должен". Если вы не можете получить то, что вам нужно и когда это нужно, ломайте систему и получайте помощь в обход других.
Как Мастер корпоративной политики может использовать этот прием для собственной защиты? Вы можете утверждать, что главный менеджер вызвал сбой производства, вынудив вас сорвать месячный график работ. Спасет ли это вас, когда начнется поиск виноватых? Не думаю, следует смотреть правде в глаза, но если уж они потащат вас на бойню, кричите во всеуслышание, что это была не ваша вина. После того как палач перемелет вас на закуску, они вернутся к вам, реанимируют и, возможно, дадут вам еще один шанс.
В чем суть всего сказанного? Набирайте как можно больше оправданий разного рода. Как только кто-то начнет провоцировать вас на срыв графика работ или попытается нарушить ритм вашей деятельности, запишите это в дневник. Одного оправдания недостаточно, чтобы спасти вас от неизбежного, но если у вас целый мешок свидетельств и доводов в свою защиту, возможно, вам повезет. Сопротивляйтесь любым попыткам со стороны нарушить вашу привычную схему приоритетов, и каждый раз, когда кто-то делает это, записывайте в дневник.
Резюме
Как вы, надеюсь, помните, Мастера корпоративной политики существуют везде вокруг вас, лишь ожидая момента подставить вас под удар и съесть. Возможно, эта глава спасет вам жизнь. Причины провалов, которые вы не признаете провалами, на самом деле очень важны. Такие приемы, как отрицание поражений, честность как средство самозащиты, смещение центра внимания, обвинение других, построение системы приоритетов, очень полезны, если вы хотите избежать наказания.
ГЛАВА 8
Безопасность на подступах к вершине
В этой главе мы обсудим методы, позволяющие на самом деле преодолевать препятствия на пути к успеху. Предыдущие главы были посвящены тому, как избежать личного провала путем имитации бурной деятельности и перекладывания ответственности за собственные недоработки на чужие плечи. Теперь я покажу вам несколько способов, которыми пользуются Мастера корпоративной политики для исправления ошибок. Они применяют пробные шары, идут прямиком к вершине, организуют личные нападки и прикрываются чужими именами. Мы также обсудим тактику уничтожения оппонентов, составление резюме и наем сотрудников. Я покажу вам, как эффективно взять в с-вои руки власть в организации, и выскажу некоторые соображения по поводу риска. В завершение я представлю вам методику, которой пользуются Мастера корпоративной политики, чтобы сделать грязную работу, не боясь запачкаться. Пробные шары
Когда вещь перестает быть объектом полемики, она перестает
быть объектом внимания и интереса.
Уильям Хэзлитп (1778-1830)
Вы когда-нибудь видели, как государственный чиновник невысокого ранга делает заявление в вечерних новостях по поводу того или иного политического решения, а на следующий день выступает его начальник из числа лиц высшего ранга и опровергает предыдущее заявление, если реакция общественности оказалась негативной? Если реакция была нейтральной или одобрительной, заявление остается в силе и подтверждается. Мастера корпоративной политики проделывают то же самое ежедневно.
Как работает этот прием? Очень просто. Позвольте привести пример.
Ситуация: Менеджер по контролю за качеством, ни слова нам не говоря, задерживает оборудование, поскольку какие-то его составные части до сих пор не прошли проверку. У него большая текучка кадров и не хватает контролеров, чтобы справиться со всем объемом работ. Вы не хотите раздражать его, поскольку он может серьезно навредить вам в дальнейшем - заворачивать практически всю выпускаемую вами продукцию. Один такой сотрудник, проверяющий качество, как-то сказал мне: "Ты меня лучше не трогай, приятель. Нет такого изделия или его составной части, в которой я не смог бы найти изъян, если захочу". Ваша цель - разрешить ситуацию так, чтобы менеджер по контролю за качеством не стал бы вашим врагом.
План: Вы вызываете лояльную сотрудницу и просите ее сходить к главному менеджеру и менеджеру по контролю за качеством и горько пожаловаться на жестокий удар. Вы хотите, чтобы она попросила направить оборудование для контроля и дальнейшей приемки в местную лабораторию. Если главному менеджеру понравится эта идея, все пойдет дальше хорошо. Если нет, выступите вперед вы и защитите свою сотрудницу от гнева главного менеджера, поддержите ее перед менеджером по контролю за качеством. Независимо от того, что хочет главный менеджер, лично вы не окажетесь в
состоянии конфликта с менеджером по контролю за качеством.
Исполнение: Сотрудница делает все, что нужно, и менеджер по контролю за качеством тут же занимает оборонительную позицию. Он ссылается на временную текучку кадров, которая вскоре закончится, и утверждает, что в течение месяца ситуация нормализуется. Также он заявляет, что из-за нехватки персонала его сотрудники вынуждены постоянно работать сверхурочно, а ему не выделяют финансовых средств на оплату этого дополнительного рабочего времени.
Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".
