Фил Портер - Съесть или быть съеденным
Результат № 1: Если по реакции главного менеджера на доводы менеджера по контролю за качеством вы поняли, что он склонен поддержать того, тогда вы можете сказать: "Моя сотрудница и я не обсуждали эту серьезную проблему. Я удовлетворен работой отдела контроля за качеством и верю, что вскоре все утрясется. Я думаю, мы можем дать им еще немного времени, поскольку мы всегда можем разгрузить площади от готовой продукции, если это будет необходимо".
Результат № 2: Если вы поняли, что главного менеджера не слишком убедили доводы менеджера по контролю за качеством и он не изменил своего мнения, вы можете сказать: "Это временная проблема, которая заставила нас выбиться из графика производства. Я предлагаю частично разгрузить площади от готовой продукции, пока отдел контроля за качеством не найдет выход из ситуации. Насколько я знаю, он обещал решить все проблемы в течение месяца, но мы можем ждать не больше недели, в дальнейшем возникнут серьезные сбои в ритме производства. Если дело в финансировании, я готов перевести часть средств из своего бюджета, чтобы срочно преодолеть кризис".
Результат № 3: Если вы поняли, что главный менеджер просто вышел из себя и обрушился на менеджера по качеству и не хочет от него и слова слышать в оправдание, тогда самая мудрая линия поведения - вообще ничего не говорить и предоставить главному менеджеру возможность самому разбираться с ситуацией так, как он того желает.
Давайте проанализируем ваши слова. В первом случае, когда главный менеджер не желает разгрузки, вы выступаете на стороне отдела по контролю за качеством против своей сотрудницы, но так ли это на самом деле? Вы и так уже поставили
главного менеджера в известность о возникшей ситуации, не затронув при этом менеджера по контролю за качеством лично. Вы дали знать главному менеджеру, что считаете проблему серьезной и что необходимо строже смотреть за этими ребятами, контролирующими качество продукции. Вы создали такую обстановку, что вопрос не будет закрыт, пока проблема действительно не будет разрешена. Во втором случае, когда главный менеджер возмутился ситуацией, вы предложили умеренное решение, которое избавляет вас от трудностей, но позволили и менеджеру по контролю за качеством получить отсрочку для решения своих проблем, заявив: "Я знаю, что он обещал решить все проблемы". Кроме того, этим высказыванием вы эффективно закрыли для него пути выдвигать дополнительные аргументы в оправдание его бездействия в дальнейшем, а предложив поделиться деньгами, вы проявили готовность к сотрудничеству, заодно обеспечив преодоление своих трудностей. В последнем случае, когда главный менеджер рассердился на менеджера по контролю за качеством, вы можете выбрать один из таких вариантов: - Посыпать соль на раны отделу по контролю за качеством.
- Мягко выступить в их защиту. Впоследствии вам еще
понадобятся хорошие отношения с ними.
- Держать рот на замке и позволить главному менеджеру
без помех съесть этого парня.
Использование метода пробных шаров позволяет вам дистанцироваться от проблемы или спора, пока вы не узнаете, какой точки зрения придерживается ваш босс. Как только вы это узнали, вы можете действовать с уверенностью, что начальство вас поддержит. Лишь немногие из вышестоящих руководителей корпораций сами предпринимают те или иные действия, не запустив первоначально пробные шары.
Вершина
Ничто не кажется глупым, если оно
приводит к победе. Уильям Шекспир (1564-1616)
Вы когда-нибудь пытались вернуть что-то в магазин? Думаю, действие развивалось по стандартному сценарию: вы вежливо обращаетесь к продавцу, а он с наглой ухмылкой заявляет вам, что данный товар возврату не подлежит. Разгневанный, вы идете к менеджеру отдела, и тот спокойно принимает товар назад. Это и есть нормальное течение жизни. Если вы хотите чего-то добиться, отправляйтесь сразу на вершину. Зачем тратить время на общение с мелкими клерками, не имеющими права принимать решения? Вы же знаете, что у них нет никакой власти и возможности решить проблему, так почему бы не пойти сразу на вершину пирамиды?
Как использует эту тактику Мастер корпоративной политики? Обычно - в качестве важного механизма получения желаемого, но он не боится применять этот прием и в ситуации, которая выглядит для него угрожающей. Лично я люблю давать подчиненным шанс делать то, что им следовало бы сделать, но они зачастую слишком ленивы и неосмотрительны, поэтому не догадываются идти наверх. Мастер корпоративной политики никогда заранее не объявляет, куда идет, он просто делает это.
Этот прием обладает колоссальной силой воздействия. Вы идете к главному лицу и говорите ему, что его подчиненные не выполняют свою работу, препятствуют вам в достижении законной цели или просто не справляются с обязанностями. Он, естественно, сердится. Он сердится не на вас, его гнев обычно направлен вниз по иерархической лестнице, он обращен против тех, кто не справился с делом и подвел его. Его гнева достаточно, чтобы привести подчиненные ему силы в движение, в следующий раз они будут действовать осторожнее по отношению к вам.
Способов пройти на вершину и там решить все вопросы существует множество. Вы можете сделать это в случайном разговоре с боссом того человека, который тормозил вас: "О, кстати...", или заявить официальный протест. Вы можете сделать это в письменной форме, обращаясь к боссу того, кто препятствует вам, и отсылая также копию письма начальнику этого начальника, или можете заставить своего босса сделать это для вас. Решения, принимаемые наверху, всегда приносят ощутимые результаты. Вот несколько примеров.
Иногда вы общаетесь с вышестоящими лицами напрямую. У меня были проблемы с менеджером по контрактам. Он выделял мне стандартное время в рамках деятельности всей его компании, что меня никак не устраивало, поскольку не давало возможности удерживаться в графике работ. Я обратился к президенту его компании и получил то, что мне было нужно.
Иногда вы выходите на высшее руководство по просьбе кого-то другого. Один из моих поставщиков был недоволен тем, как осуществляются платежи нашей бухгалтерией. Сотрудники этого подразделения перечисляли платежи с задержкой в месяц, от чего страдали все мои поставщики. Я сказал тому, кто обратил- ся ко мне за помощью, чтобы он положился на меня, и написал письмо главному менеджеру, заявив, что пока платежи не будут произведены в полном объеме, поставщик не будет отгружать продукцию. В течение недели все проблемы были решены.
Мастер корпоративной политики не боится идти на самый верх. Это одно из самых надежных средств мотивировать людей к деятельности. Я пользуюсь этим всегда, когда нужно, и сам с готовностью откликаюсь на подобные обращения ко мне. Если вы не можете заставить кого-то сделать то, что является разумным и обоснованным, или выполнить его работу, отправляйтесь к его начальнику или к начальнику его начальника. Если вся организация состоит из идиотов, поднимайтесь пег лестнице до тех пор, пока не окажетесь на самой вершине. Если и это ничего не даст, идите в редакции газет и на телестудии. Если вы оказываете достаточно сильное давление на Мастера корпоративной политики, он сделает то, что вы хотите.
Личные нападки
Не существует другого способа взволновать поверхность
жизни, кроме прямой атаки на какой-то конкретный ее участок.
Чарльз Хортон Кули (1864 -1929)
Мне нравится эта тактика. Она элементарная и обладает огромной пробивной силой. Что такое личные нападки? Как ясно из самого названия, это нападение на отдельного индивидуума, в котором прямая ложь и относительная неправда становятся средством вызвать его гнев и спровоцировать на ошибки. Как работает этот прием? Прочитайте следующий разговор: Я: Вы, ребята, совсем не делаете свою работу, а это влияет на результативность моей деятельности. Оппонент: Ну, у нас, конечно, есть некоторые проблемы.
Я: Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах. Вы лично и весь ваш отдел абсолютно некомпетентны. Оппонент: Я категорически против. Я компетентен.
Я: Вы самый некомпетентный болван, которого я когда-либо встречал, вы совершенно бесполезны! Я не понимаю, как вам удается до сих пор удерживаться на своем месте. Должно быть, потому что вы заискиваете перед начальством. Ясно, что не благодаря тому, как выполняете свою работу.
Я могу продолжить этот диалог, но вы и так уже поняли, что я сознательно пытаюсь вызвать его гнев. Я хочу, чтобы он разозлился, потому что знаю, что это приведет к одному из трех вариантов развития события. Он направит свой гнев на решение проблемы, он обратит его против меня или одновременно выплеснет раздражение на меня и на работу. Скорее всего, он сумеет решить проблему и при этом возненавидит меня, но главное решит проблему. Никто не хочет получить ярлык некомпетентного работника. Если это начнут говорить уже несколько человек, в дальнейшем так будет считать большинство людей. Даже если это несправедливо, это станет общепринятой точкой зрения.
