Фил Портер - Съесть или быть съеденным
десять раз переделывать или выбрасывать. Мы никогда ничего не закончим при таких условиях, когда эти идиоты будут нас непрерывно инспектировать. Когда они, наконец, наймут инспекторов, которые знают, что делают?"
Надеюсь, вы заметили, как в данных репликах вы все время снимаете вину с себя и переносите ее на другое подразделение, а в конце ставите вопрос. Этот вопрос в конце каждого оправдания является ключом к успеху данного приема. Вы потерпели неудачу, но вы задаете вопрос своим обвинителям, что смещает центр внимания с вашего провала на тот отдел, который несет ответственность за неудачу. Руководители зачастую думают, как дети - у них короткая память и легко переключаемое внимание. Удачливый Мастер корпоративной политики пользуется любой возможностью, чтобы переключить внимание с себя на кого-то другого.
Обвинение подчиненных
Как только люди понимают, что они могут убивать, не
испытывая страха перед наказанием или осуждением, они
убивают; по крайней мере, они вдохновляют убийц своими
одобрительными улыбками.
Симон Вайль (1909-1943)
Когда бы ни случился провал, немедленной реакцией руководства являются попытки найти кого-то виновного в этом и затем наказать его за неудачу. Одна из наименее симпатичных мне тактик из всех, что я описываю в этой книге, - обвинять своих подчиненных. Это срабатывает, но ответные эмоции, связанные с такой ситуацией, отравляют мне радость победы.
Вы когда-нибудь работали на босса, который никогда не бывает не прав? Если что-нибудь в организации идет не так, как надо, это вина его сотрудников. Даже если это так, кто несет ответственность за руководство и управление всеми этими людьми? Когда я встречаю человека, который старается обезопасить себя от действий собственных подчиненных, я знаю, что он недостаточно лоялен и его следует избегать.
Третировать своих подчиненных легко. У них нет против вас надежных средств защиты. Они действительно могут допускать промахи, но если вы не будете их защищать, никто этого не станет делать. Руководство желает кого-нибудь наказать за провал, и один из ваших людей вполне подойдет для этого, если вы захотите предложить его кандидатуру. Им все равно, кто это будет, - просто система требует наказать кого-нибудь.
Самый грубый способ применения этой тактики - сказать в ответ на вопрос о причинах неудачи: "Я говорил ему сделать это, но он так и не сделал". Не имеет значения, справедливо это утверждение или нет. Руководство поверит вам, потому что вы тоже руководитель. Всем известно, что сотрудники будут с готовностью лгать, чтобы защитить себя - но Мастера корпоративной политики не лгут, не так ли? Если вы используете такой вариант тактики, вы подписываете смертный приговор данному сотруднику. Его отправят на свалку, вы с этого момента можно не принимать его в расчет при построении дальнейших планов организации.
Особый случай применения этой тактики заключается в том, чтобы не обвинять самому конкретного сотрудника, но и не защищать его, когда против него будут выдвинуты обвинения. Это работает примерно так:
Босс: Ваше подразделение не справилось с этой задачей. Что случилось?
Вы: Я поручил сделать это Джонсу. Он очень старался, но такой-то не поддержал его, и он потерпел поражение. Босс: Итак, Джонс не справился с поручением?
Вы: Нет, но он старался. Если бы такой-то сделал все, что от него ожидалось, тогда Джонс справился бы.
Босс: Мне кажется, вам надо найти для Джонса другую работу. Я не уверен, что мы можем поручать ему что-нибудь ответственное.
Можно ли считать Джонса покойником? Возможно и даже весьма вероятно. Виноваты ли в этом лично вы? Безусловно! Вы должны были наблюдать за работой Джонса и помогать ему добиться успеха, вы несете ответственность за его провал. Иногда вам нужно, чтобы кто-то из ваших подчиненных прикрыл вас. Но приносить сотрудников в жертву каждый раз, как вы не справились со своими обязанностями руководителя, - значит обеспечить себя штатом, который не имеет никаких предпосылок к проявлению активности и самостоятельности и полагается целиком и полностью на вас и ваши способности. Время от времени вы можете использовать эту тактику, бывают ситуации, когда она просто необходима. Но чем реже ви прибегаете к этому приему, тем лучше.
Как-то я работал на человека, который ничего не знал о менеджменте в области материалов. Он был отличным специалистом по работе с людьми, знал корпоративную политику, умел принимать трудные решения - он был невероятно энергичен. Он нанял меня, чтобы я прикрыл его, пока он не разберется с накопившимися проблемами. Я не понял этого и оказался выброшенным за борт, но я наблюдал за его деятельностью и сегодня могу сказать, что восхищаюсь им. Он пытался защитить меня, пока одна из его ошибок не оказалась критической. После того как мне пришлось принять на себя обвинения в трех или четырех реальных промахах, я стал persona поп grata. Он заботился обо мне настолько, насколько мог, но я был очевидным козлом отпущения. Используя меня, он поднялся в иерархии до поста вице-президента. Я следовал за ним по служебной лестнице, пока груз обвинений в мой адрес не стал так тяжел, что дальше продвигать меня он уже не мог.
Другой вариант того же тактического приема - позволить боссу обвинить кого-то из сотрудников, а потом выступить в его защиту и заявить о своей вине. Вы можете сделать это лишь после того, как убедитесь, что босс убежден в том, что обвиняемый сотрудник несет полную ответственность за все случившееся и не примет вашего самопожертвования. Это делается примерно так:
Вы: Я должен был тщательнее следить за его работой. Если бы я регулярно проверял его и подробнее его инструктировал, не было бы такой неудачи.
Босс: Не согласен с вами. У вас слишком много сотрудников, чтобы наблюдать за каждым их действием. Он должен был лучше разбираться в деле, я убежден, что именно он завалил дело.
Вы: Я чувствую себя ответственным за случившееся. Я должен был лучше управлять его работой.
Босс: Вы отличный руководитель. Вы ничего не можете поделать, порой встречаются исключительно бестолковые сотрудники.
Что вы получаете в результате такого разговора? Вы даете боссу знать, что вы хотели прикрыть человека, вы доказали, что вы хороший руководитель, который стремится заботиться о своих сотрудниках. Если необходимо воспользоваться этой тактикой, данный вариант наиболее предпочтителен.
Использование других людей для прикрытия своих неудач имеет для вас некоторые особые последствия. Человек, которого вы таким образом подставили, запомнит, что это сделали именно вы, и ваши отношения с ним уже никогда не будут прежними - вы убили его заинтересованность в общении и сотрудничестве с вами.
Этот тактический прием должен быть для вас лишь последним прибежищем. Не пользуйтесь им, если у вас есть хотя бы малейшая надежда исправить положение с помощью других приемов.
Обвинение посредников
Короче говоря, Люк всегда виноват. Жан деЛафонтен
(1621-1695)
Один старый и очень опытный менеджер как-то сказал мне после того, как я написал заявление об уходе и собрался покинуть компанию: "Если бы посредники не существовали, их следовало бы выдумать. Самое лучшее оправдание для менеджера по производству, которое только можно придумать". Что он имел в виду? Он говорил о том, что во всех бедах можно всегда обвинить поставщиков. Когда я с ним работал, он именно так и поступал. Он никогда не оказывался виноват, а я, работая со своей посреднической организацией, вечно нес ответственность за его промахи и то, что он не укладывался в общий производственный график. Был ли он прав, подставляя меня? Нет, но это типичный пример корпоративной политики. Мой коллега был посредственным менеджером, который хорошо знал политику, а потому каждый его провал становился виной посредников. Если у него случалось двести сбоев, три из них он объяснял разными причинами, а остальные сто девяносто семь - качеством материалов и сроками их поставки. Это было несправедливо, но убеждало руководство.
Суть данного раздела в том, что если вы - менеджер по производству, подумайте, как свалить все свои проблемы на поставщиков. Они ведь всегда опаздывают с поставками, не правда ли? Если бы эти ленивые бездельники отклеились от стульев и выполнили свои обязательства, вы бы непременно уложились в график, верно? Тот факт, что вам никак не удается найти квалифицированных рабочих и поэтому невозможно качественно и быстро производить основные операции, или то, что у вас нет отлаженной системы контроля за производством, которая позволяла бы определять приоритеты, это все не имеет никакого отношения к теме, разве нет?
Существует миллион причин, почему производственная линия не обеспечивает установленные сроки выполнения работ, но только одна из них лежит вне сферы вашего контроля - это посредники. Если все обвинения во всех ситуациях направлять против них, в таком случае ваши собственные огрехи останутся скрытыми. Подумайте об этом.
