Элия Голдратт - Цель-2. Дело не в везенье
- Теперь надо просто собрать все вместе. Если "Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек", и "Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а если увеличивают себестоимость на короткий период", то "Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне" и "Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно"- Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же самой группы: "Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга". Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано.
- Думаю, ты не ошибаешься, - говорит Джим. - А я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.
Я проверяю, о чем говорит НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно - это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.
Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а четыре НЖЯ так и не присоединены к дереву.
НЖЯ № 3: Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли.
НЖЯ № 4: Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями.
НЖЯ № 10: Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов.
НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков.
Брендон встает, потягивается и предлагает:
- Ну что, может, на сегодня закончим?
- Давай, - спешу я согласиться.
- Алекс, - чего-то еще хочет от меня Джим. - Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Ты поработаешь с этим утром?
- Конечно, - вздыхаю я. - Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.
- Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.
Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но я слишком устал. Уже за полночь, что значит дома сейчас чуть позже семи. Джули дома еще не будет, ко за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.
Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спрашивать "Все в порядке?", "Как ты себя чувствуешь?", "Как дела?", "Что нового?". Вернусь домой, займусь развитием тем для разговора с детьми. Это просто никуда не- годится.
16
Движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя предсказать правильно. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? А теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.
В таком зале ожидания, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красиво нарезанных сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.
Так что я жалуюсь? Неужели было бы лучше сидеть сейчас в пробке? Странное существо человек. Если действительность не отвечает нашии ожиданиям, если предпринятая предосторожность оказалась напрасной, мы чувствуем разочарование. Я даже знаю людей, жалующихся на то, что они никогда не получали по страховке.
Я думаю, люди заслуживают того, что они получают. Вот и у нас появилась действительная причина для жалоб: только что объявили, что наш рейс задерживается из-за технической проблемы. О дальнейшем положении нам сообшат через час. Ну да, я это уже проходил. Самые долгие задержки начинаются именно так.
Джули утверждает, что всегда можно повернуть проблему в возможность. Не эту. А вообще-то почему бы и нет? Я не доволен подарком, который я ей купил. Это красивый кашемировый свитер, но я не смог найти цвет, который лучше всего подошел бы ей. Я намеревался пробежать по магазинам сегодня утром, но вместо этого работал над деревом Джима. А сейчас у меня есть время, и, говорят, в этом терминале неплохие ювелирные магазины. Может быть, я найду что-нибудь, чте само бросится в глаза: "Купи меня".
Вернувшись в зал ожидания с уникальным платиновым браслетом и серьезной брешью на счете, я с удовольствием потягиваю холодное пиво. В общем и целом, поездка прошла удачнее, чем я рассчитывал. Я однозначно заработал массу очков у Брендона и Джима. Переговоры по фирме Боба идут лучше, чем я мог надеяться, - мы, вероятно, получим за нее хорошую цену. Ситуация со Стейси неясна. Но лучше всего с типографией Пита. Мы ее даже не обсуждали и не собираемся до тех пор, пока ситуация не прояснится, Как там у них дела? Сегодня утром Пит должен был встречаться с одним из клиентов. Интересно, оправдался ли его энтузиазм? Правильно ли он интерпретировал их первую реакцию? Может быть, это просто был вежливый способ сказать ему, что его предложение не было понято?
- Пит вернулся? - спрашиваю я его секретаря.
- Да, мистер Рого, одну минутку.
- Привет, Алекс, как там дела по ту сторону лужи? - голос Пита звучит весело… Но это его обычная манера, когда он хочет скрыть серьезное разочарование.
- Пит, как дела?
- Лучше, чем ожидали.
Я чувствую, как все мои мышцы расслабляются. Только теперь я осознаю, как я рисковал. Если бы идея Пита оказалась не больше чем мыльным пузырем, меня бы стерли в порошок. Брендон и Джим, без сомнения, подумали бы, что я это все придумал для того, чтобы сорвать сделку. У меня мороз проходит по коже.
Я расспрашиваю Пита о деталях.
- Мы встретились, посмотрели все в деталях. Я пошел вниз еще на двадцать две тысячи, и он подписал сделку.
Пит говорит так, как будто он подписывает такие сделки по три раза на день. Ну ладно, каждый может немного порисоваться. Особенно, если заслужил.
- Может, ты скажешь, на какую сумму заказ?
- Мы подписали контракт, исходя из предварительной оценки всего объема их потребностей до конца этого года. Это шестьсот тридцать четыре тысячи, плюс дополнительная оплата каждого нового дизайна. Но по ним мне пришлось пообещать пятидневное исполнение. Это его и добило.
- Проблем с таким быстрым исполнением не будет?
- Не должно быть, по мнению директора отдела дизайна. Он утверждает, что они без спешки могут сделать за четыре дня.
- Отлично. А другой клиент? - продолжаю я расспрашивать. - Тот, с кем ты должен встречаться завтра? Какие-нибудь новости оттуда?
- Да, Мы сейчас все время на телефоне. Он звонит каждые пару часов и просит, чтобы мы добавили в предложение то одно, то другое, Судя по всему, он задействовал свой отдел маркетинга. Он нас уже достал, но я не жалуюсь.
Я тоже не жалуюсь.
- Пит, только не забывай, что мы не хотим оказаться в руках нескольких больших клиентов.
- Да, именно это мы сейчас и обсуждаем. Очень важно определить, какого клиента мы хотим получить. Как складывается сейчас, с нашим "Предложением мафии" мы можем получить, кого захотим.
Он просто парит. На его месте я бы чувствовал себя так же. На следующей неделе надо будет к нему заглянуть. На таком подъеме он может что-нибудь просмотреть. Пока над нами висит угроза продажи, мы не можем себе позволить никаких ошибок.
Отлично. На самом деле отлично. Я делюсь новостями с Брендо-ном и Джимом. Они довольны. Так же, как и я. Мы поднимаем бокалы за Пита и его команду.
- Ну, готов показать нам, что ты сделал с деревом?
Я достаю большой скрученный лист бумаги и расправляю его на столе.
- Еще порадуешь хорошими новостями? - ближе придвигает свой стул Брендон.
- Надеюсь, но судить вам, - я горд тем, что сделал этим утром. Действительно, горд.
- Откуда начинаем? - спрашивает Джим деловым тоном.
- Снизу вверх, - отвечаю я. - Так легче следить за логикой. Брендон вызывается читать.
- Если "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов" и "Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели", то "Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например, показатели, основанные на учете производственных издержек". Правильно, это то, что мы написали вчера. А, вижу. Вот и новый кусок. Если "Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов", то "Представление о ценности продукта у большинства менеджеров сформировано под сильным влиянием локальных усилий, требующихся для разработки, производства, продажи и доставки продукта". Не знаю, соглашусь ли я с этим.
