Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
Некоторые события содержат материал, из которого получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок.
Нелегко нивелировать этот дуализм, так как лежащее в основе событие может рассматриваться с противоположных точек зрения, которые одновременно могут быть желательными и нежелательными. Легенды отражают напряженность, обусловленную этим дуализмом; иногда они способствуют снятию данной напряженности.
Какой дуализм удается распознать?
Истории типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. В обществе, в котором, пусть очень часто в расплывчатой форме, пропагандируется равенство, иерархическая структура предприятия ведет к очень неприятному столкновению с феноменом неравенства. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженности и преломить последнюю в положительном свете. Главный босс ведь тоже человек, и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощущение неравенства.
Рассказы типа «Меня уволят?» и «Как отреагирует шеф на промахи?» отражают индивидуальную неуверенность, вызванную тем, что действия членов руководства могут радикально изменить жизнь как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Сохранение чувства финансовой безопасности является существенной составной частью самоощущения большинства людей. С другой стороны, организация должна сохранять за собой право нарушать безопасность отдельного лица, если она хочет выжить в целом.
Истории на упомянутую тему предваряются оговоркой, что счастливый конец свидетельствует о том, что предприятие принимает во внимание потребности сотрудников в безопасности, неблагоприятный же конец, напротив, подтверждает, что предприятие вправе в первую очередь руководствоваться своими собственными интересами.
В историях типа «Что происходит при катастрофах?» отражается вопрос, может или нет предприятие контролировать непредсказуемые события. Абсолютный контроль является иллюзией, питаемой как отдельными людьми, так и целыми организациями. Положительные версии историй укрепляют в слушателях веру в то, что все события можно поставить под контроль или что предприятие всегда найдет способ выйти из трудного положения. Если события выходят из-под контроля, усиливается ощущение бессилия и беспомощности.
В целом, легенды и истории не только информируют об имевших место жизненных ситуациях, но и служат клапаном для снижения напряженности, без которой практически невозможно обойтись, не изменяя принципиальных условий, например, не меняя неравных отношений в системе реализации властных полномочий.
Игры и маневры
Возможно, следующая ситуация не нова: кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведется по-деловому, идет интенсивная дискуссия о цифрах и фактах. Тем не менее у нашего «кого-то» все больше создается впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с мертвой точки, вот уже четверть часа участники топчутся на месте, хотя их пыл ни в коей мере не остывает. В этот момент наш «кто-то» прибегает к трюку, а именно он задает очевидный вопрос: о чем, собственно говоря, идет речь, о цифрах или об интерпретации? И внезапно наш «кто-то» видит, что в действительности речь шла о чем-то совершенно ином, а именно о вопросах типа «Кто прав?», «Кто главнее?», «Под чьим руководством будет разрабатываться проект?» или «Кто кому должен подчиняться?».
Вопросы, содержащиеся в подтексте, и составляли собственно повестку дня совещания. По всей вероятности, непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отделениями и целыми подразделениями предприятий.
Подобные игры, ведущиеся почти бессознательно, при более внимательном рассмотрении часто имеют простой девиз. Хотя ежедневно изобретаются новые игры, ниже предпринимаем попытка представить наиболее распространенные из них:
- «Нам нужно больше данных».
В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: «У нас недостаточно информации», «Надо подождать, пока не проявится более отчетливая тенденция» или «Проект плохо проработан, в нем нет ясности». Если это происходит вновь и вновь в регулярные промежутки времени, то решение может быть принято с запозданием, если вообще будет принято. Чтобы разгадать данную игру, необходимо выявить первопричины. Возможно, что при этом речь идет о симптоме обычной слабости при принятии решений, так как сотрудники приучены ждать указаний «сверху». А возможно, принятие решений здесь просто блокируется, так как часть сотрудников ожидает для себя лично снижения статуса и функциональной значимости. Анализ каждой из игр в конечном итоге сведется к поиску ответа на вопрос: «Чего люди боятся?»
-«Этого никогда не должно было бы произойти».
В эту игру с удовольствием играют, когда имеют место непредвиденные ЧП и катастрофы: «Если бы тот или иной правильно выполнял свою работу, то до этого бы не дошло, либо то-то и то-то было бы просто невозможным». Вместо того, чтобы конкретно и конструктивно разбираться в сложившейся обстановке, начинаются поиски виновного, а возможно, кто-то даже с облегчением скажет, что это не в его компетенции, по принципу «моя хата с краю». При этом не используется учебный потенциал, заключенный в ошибках в целом. В итоге может начать еще более отчетливо проявляться неуверенность при принятии решений, а также тенденция к сокрытию просчетов и ошибок.
-«Кто это может решить?»
В комиссиях и проектных группах может возникнуть ситуация, когда должны быть приняты решения, не вписывающиеся в установившийся порядок и сложившиеся привычки: «Хотя мы и могли бы принять решение, однако никто из нас не обладает необходимой компетентностью» или «Это должен решать кто-то наверху». Если подобная ситуация встречается все чаще и чаще, то группа может наслаждаться чувством удовлетворения от того, что она все сделала, не ударив палец о палец.
- «Мы уже близки к цели». С первого взгляда данную игру бывает трудно распознать, поскольку она заключается в рассмотрении двух вариантов без того, чтобы сделать окончательный выбор в пользу одного из них. Принятие решения постоянно назревает, оно активно обсуждается, доклады отдельных сотрудников весомы, значительны, интеллигентны и нацелены на перспективу. «Мы уже близки к цели», однако окончательного решения по-прежнему нет. Таким образом, игра может растягиваться на недели и месяцы.
«Что на это скажет Майер?»
Этот Майер является, конечно, не каким-то определенным господином Майером, а майером в обобщающем смысле, -предполагается наличие какого-то члена высшего руководства предприятия либо самого председателя правления.
В тех группах, где страх и недоверие превалируют по сравнению с такими качествами, как отвага и доверие, процесс принятия решения может затянуться до бесконечности, и все время будут выражаться опасения и предположения относительно того, как может отреагировать господин Майер.
Вместе с тем данная игра функционирует только в том случае, если все участвующие «железно» и безоговорочно придерживаются правил данной игры, то есть никогда не спрашивают Майсра о том, что же он в действительности думает. Это было бы нечестно и испортило бы игру.
- «Да, но...».
При помощи этой групповой игры можно прекрасно блокировать новые идеи; ведь речь в конечном итоге идет о соревновательной игре. Если кто-то выступает с предложением, то ему отвечают по принципу «Да, но ...» и доказывают, что предложение оказывается практически нереальным, что где-то это уже безрезультатно пытались сделать и т.п.
Данные и подобные им убийственные фразы в своем завершении подкрепляются абсолютной аргументацией типа: «А знаете, почему это невозможно, знаете почему? -Потому что это невозможно».
В эту же игру можно играть и при несколько другой расстановке, а именно, если кто-то нуждается в помощи, хочет получить совет и одновременно с ходу отметает попытку любого участия либо совета в соответствии с принципом «Да, но ...»: «Да, это звучит совсем неплохо, однако для моего случая это не годится, обстоятельства иные. Кому-то другому, возможно, это удастся, мне же наверняка нет. Для меня слишком тяжело. Я и то, и то уже перепробовал, но ...» В конечном итоге советчик выглядит полным дураком, он старался как мог, но все его советы были отклонены.
