Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
- Опрошенные руководители работают больше путем вовлечения, нежели принуждения.
Не считая того, что данный метод всем намного более приятен, он также во всех отношениях намного более здрав. Руководители применяют принцип положительной мотивации также и в отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства, данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большому счету сопряжено с наказанием, иначе бы оно не было принуждением.
Коммуникация
Культура, то есть ценностная ориентация, нормы, писаные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививаются на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом на практике можно, пожалуй, выделить две тенденции:
1.Неформальный обмен мнениями зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. Недаром его значение сегодня как бы открыто заново и теперь его развитию частично способствуют даже официально.
Тот, кто присмотрится внимательнее, без труда заметит, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, разговоров в столовой, вечернего обмена мнениями в дни совещаний и семинаров, контактов на праздничном мероприятии, за кружкой пива - при всех этих оказиях незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется культура.
Данная грорма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное ингформи-рование сотрудников. Она рассматривается также как и более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, то есть удовлетворяются те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.
2.Устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются намного более эффективными, чем письменные объявления, циркуляры, предписания и учебные плакаты. Бумага в данном случае не только терпит, она просто мертва. При помощи брошюры на тему об основных направлениях деятельности общаться невозможно. В соответствии с девизом «То, что имеется написанным черным по белому, спокойно можно забрать домой» часто наблюдается фатальная тенденция, когда то, что окончательно сформулировано и наконец напечатано, тем самым становится практически ненужным. Уже не надо проявлять какого-либо особого беспокойства, ведь все, что нужно, уже имеешь в отпечатанном виде.
Как известно, информация превращается в коммуникацию лишь в результате обмена между отправителем и получателем. Значение видимого менеджмента, функция примера ролей модели частично объясняются тем, что при этом происходит непосредственный речевой контакт. Информация становится сообщением.
Как культура приобретает коммуникативное свойство, при каких обстоятельствах она начинает передаваться?
Лозунги
Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других. Тем самым мы подошли к специфической проблеме лозунгов.
В американской специфической литературе неизменно подчеркивается значение лозунгов. Однако без ответа остается вопрос: принимаются ли эти лозунги за чистую монету, верят ли им люди?
Следует однозначно предостеречь от таких, например, лозунгов, которые полностью противоречат непосредственному опыту сотрудников. По крайней мере на немецких предприятиях такого рода лозунги сразу же относятся в категорию Humbug* и становятся объектом для перефразирований. Например, на одном крупном химическом предприятии в Германии пропагандировался лозунг «...(название фирмы) думает дальше». Через несколько часов сотрудники сделали из него: «... спит дальше». Или один из баварских банков десятилетиями работал под рекламным лозунгом «Банк, который заслуживает вашего доверия», внутренний вариант того же лозунга гласил: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».
Легенды
Выражение Генри Форда о том, что модель «Т» поставляется в любых расцветках, если речь идет о черном цвете, бытовало на протяжении десятилетий. Нетрудно распознать, что за всем этим скрывается принцип всеохватывающей рационализации производства. Максима, актуальность которой ничуть не снизилась и в наши дни.
Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унаследованные ценностные ориентации, способствуют также развитию новых культур.
Можно было бы предположить, что легенды, которые рассказываются на предприятии, специфичны и зависят в основном от профиля производства. Новейшие исследования показывают, однако, что имеется лишь несколько центральных тем, лежащих в основе интриги многих легенд:
- «Главный босс тоже человек?»
♦Humbug - обман, притворство, вздор, чепуха (англ.) - Прим. ред.
Ответ на этот движущий миром вопрос дается в рассказах, когда член высшего руководства предприятия, как правило, практически в голом виде сталкивается с простым сотрудником. Возникает житейская ситуация, драматичность которой определяется разницей в статусе участвующих лиц. Если в подобном положении боссу удается своим поведением, например, начав разговор, преодолеть иерархическую дистанцию, то начиная с этого времени он считается человеком. Если он держится неприступно, то есть не отвечает на приветствие или делает это лишь по необходимости, то вполне обоснованные сомнения в его человеческих качествах сохраняются как и прежде.
«Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?»
В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом отметаются либо подтверждаются сомнения относительно того, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования или даже от того, из какой «конюшни» родом тот или иной сотрудник. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением либо с ожесточенностью.
«Меня уволят?»
Увольнение в любом случае является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие истории, когда речь идет не просто о том, уволят или нет, а об обстоятельствах увольнения, чго позволяет познать стиль жизни, заведенный в данном доме.
Помимо рассказов о том, как в трудные времена предприятие увольняет либо сохраняет сотрудников, открывается широкая картина индивидуальных увольнений. Если члену правления за два дня до рождества после совместного посещения оперы со своими коллегами председатель правления в подземном гараже наконец говорит, что договор не будет продлен, то это, без сомнения, достойная тема.
Еще более суровыми являются истории о людях, которые по возвращении из отпуска находили свой стул занятым либо выставленным в коридор. Почти юмористический подтекст имеют байки, в которых вечером сотрудник увольняется, а утром вновь принимается на работу, причем такой театр повторяется неоднократно в течение года.
«Как отреагирует шеф на промахи?»
Здесь имеется два простых ответа. Либо шеф прощает, либо нет. Однако есть и заслуживающие внимания промежуточные решения: начальник отдела при продаже товара значительно превысил запланированный бюджет, не имея на то дополнительных указаний. За данное превышение полномочий его строго и довольно чувствительно наказали. Однако поскольку в целом все его действия увенчались полным успехом, он был одновременно назначен на должность директора.
«Что происходит при катастрофах?»
При этом имеются в виду, прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних сил, например пожар, половодье, снегопад, война. Не могут подразумеваться и ЧП, вызванные ошибками самих сотрудников предприятия. Именно в историях о катастрофах можно услышать о том, что при восстановлении даже босс самолично приложил руку. Легенды об этом почти такие же прекрасные, как и о том, что после второй мировой войны все начиналось с самого начала.
Некоторые события содержат материал, из которого получаются легенды, некоторые - нет. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникающую при столкновении различных ценностных ориентации и неназванных принципиальных установок.
