Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Технология баз данных меняет это правило, позволяя пользоваться информацией одновременно многим людям.
Например, в страховой компании сотрудник А рассчитывает страховой взнос клиента, а сотрудник Б проверяет его кредитоспособность; при этом оба пользуются одним и тем же бланком заявки, так как их участки работы не зависят друг от друга. Технология баз данных позволяет одному документу существовать в нескольких местах одновременно и тем самым освобождает процесс от ограничений последовательности.
Старое правило: сложную работу могут выполнять только эксперты.
Преобразующая технология: экспертные системы.
Новое правило: работу эксперта может выполнять сотрудник общего профиля.
Когда компании узнали о технологии экспертных систем в начале 1980-х, у большинства возникло о ней слишком прямолинейное и упрощенное представление. С ее помощью они собирались автоматизировать работу экспертов высокого класса, перенеся их опыт в программное обеспечение. Эта идея была неудачной по нескольким причинам: во-первых, технологии на это неспособны; во-вторых, все равно нужны эксперты, продолжающие учиться и прогрессировать в своей сфере; в-третьих, непонятно, зачем таким умным людям делиться всеми знаниями с компьютером, который должен их заменить.
Но со временем более опытные организации поняли, что простое отсутствие тупости выгоднее, чем присутствие большого ума. То есть реальная ценность технологии экспертных систем состоит в том, что она позволяет относительно неквалифицированным людям работать почти на уровне экспертов.
Например, одна крупная химическая компания предоставила каждому из своих представителей по обслуживанию клиентов экспертную систему, сообщающую о свойствах продукта и его совместимости с другими товарами. Это позволило каждому представителю рассматривать любую заявку от клиента как возможность перекрестных продаж, что раньше могли делать только лучшие.
С помощью интегрированных систем сотрудники общего профиля могут выполнять функции многих специалистов, что глубоко сказывается на способах структуризации работы. Изменения в IBM Credit показали, что технологии позволяют ввести должность менеджера сделки, который может заниматься всеми этапами процесса — от начала до конца, что исключит передачу работы из рук в руки, задержки и ошибки, свойственные традиционному последовательному процессу, и приведет к многократному ускорению работы и снижению издержек.
Старое правило: компании должны выбирать между централизацией и децентрализацией.
Преобразующая технология: телекоммуникационные сети.
Новое правило: компании могут одновременно воспользоваться выгодами централизации и децентрализации.
Бизнесмены знают, что заводы, сервисные центры и отделы сбыта, расположенные далеко от их штаб-квартиры, должны рассматриваться как отдельные, децентрализованные, автономные организации — иначе они не смогут эффективно и рационально работать. Ведь если каждый рабочий вопрос передавать в штаб-квартиру и ждать ответа, то работа будет идти очень неэффективно и медленно. Опыт показывает, что практики работают лучше всего, если могут принимать решения самостоятельно.
Если при передаче информации компании опираются на старые технологии: почту, телефон или даже экспресс-доставку, им придется пожертвовать контролем со стороны центрального менеджмента, чтобы достичь гибкости и оперативности на местах.
Однако новые технологии освобождают компании от этого компромисса. Сети связи с высокой пропускной способностью позволяют штаб-квартире и офисам на местах располагать одинаковой информацией в реальном времени, то есть каждый офис может стать, по сути, частью штаб-квартиры, а штаб-квартира — частью каждого офиса. Это означает, что компании могут использовать любую структуру, которая лучше всего подходит их рынкам: централизованную, децентрализованную или какое-то их сочетание.
ИТ позволили Hewlett-Packard нарушить давнее правило о том, что централизация и децентрализация — взаимоисключающие понятия.
Закупка материалов, как и большинство действий компании, характеризовалась высокой степенью децентрализации. Hewlett-Packard предоставлял производственным отделам в этом практически полную автономию, потому что они лучше знали собственные потребности. Но децентрализация имела не только достоинства (гибкость, приспособление к ситуации, быстрая реакция), но и недостатки (низкий эффект масштаба и уменьшение контроля). Из-за децентрализованных закупок компания не могла воспользоваться скидками за объем и из-за этого, по оценкам Hewlett-Packard, ежегодно переплачивала от 50 до 100 млн. долларов. Однако централизованные закупки не решили бы проблему высоких издержек, а просто заменили бы ее двумя проблемами: плохой реакцией и бюрократией. Вместо этого в Hewlett-Packard нашли третий способ: с помощью использования общей системы ПО для закупок.
При новом подходе каждое производственное подразделение Hewlett-Packard продолжает заказывать компоненты для себя, но с использованием единой системы закупок. Информация передается в базу данных, за которой следит подразделение снабжения. Оно ведет переговоры с поставщиками и заключает договора на крупные поставки со скидками за объем от имени Hewlett-Packard в целом: теперь это возможно, поскольку база данных предоставляет полную информацию о планируемых и фактических закупках подразделений. После подписания контрактов агенты по закупкам проверяют базу данных, чтобы найти одобренных поставщиков и разместить заказы.
Новый процесс позволяет Hewlett-Packard воспользоваться выгодами и централизации (скидки за объем), и децентрализации (удовлетворение местных потребностей на местном уровне).
Благодаря творческому использованию ИТ компания смогла избавиться от необходимости иметь на местах отдельные полноценные подразделения с накладными издержками. Эту реальность начинают признавать и в других отраслях, например в банковском деле. Банки долго относились к своим филиалам как к центрам прибылей, но теперь рассматривают их лишь как точки продаж, а не самодостаточные организации. Благодаря доступности банкоматов и других сетевых устройств, работающих в реальном времени, сделки в филиалах сразу же отображаются в бухгалтерской документации банка. Так как филиал становится просто точкой продаж, банки могут поддерживать тесный контакт с клиентом, не отказываясь от централизованного контроля над операциями.
Старое правило: все решения принимаются менеджерами.
Преобразующая технология: инструменты для поддержки принятия решений (доступ к базам данных, ПО для моделирования).
Новое правило: принятие решений входит в обязанности всех сотрудников.
Модель, созданная промышленной революцией, подразумевает иерархическое принятие решений: работник должен только выполнять свою задачу а думать или принимать решения, связанные с ней, — прерогатива руководства. Эти правила не просто олицетворяли промышленный феодализм. Имея больше информации, руководители действительно видели ситуацию шире, чем подчиненные; предполагалось, что это помогает им лучше принимать решения.
Но сегодня издержки иерархического принятия решений слишком высоки: если каждый вопрос должен дойти до самого верха, решения будут приниматься слишком медленно. Сегодня работающие с клиентом сотрудники действительно должны иметь полномочия для самостоятельных решений. Но в дополнение к полномочиям им нужны соответствующие инструменты.
Современные технологии позволяют обеспечить широкий доступ к информации, которой раньше пользовалось только руководство. Располагая необходимыми данными и удобными инструментами для анализа и моделирования, сотрудники по работе с клиентами способны принимать сложные решения (при соответствующем обучении) и справляются с проблемами по мере их появления.
Старое правило: сотрудникам на местах нужны офисы, где они могут получать, хранить, находить и передавать информацию.
Преобразующая технология: беспроводная передача данных и портативные компьютеры.
Новое правило: персонал на местах может отсылать и получать информацию где угодно.
Пользуясь широкополосной беспроводной передачей данных и портативными компьютерами, сотрудники на местах могут запрашивать, просматривать, использовать и передавать данные почти везде и куда угодно, и при этом им не нужно бежать в офис.
В беспроводной передаче данных используется технология, подобная мобильной телефонии, но позволяющая передавать данные вместо голосовой информации или в дополнение к ней. Миниатюризация терминалов и компьютеров позволяет подключаться к источникам информации в любой точке. Например, техники по обслуживанию лифтового оборудования из компании Otis Elevator носят с собой небольшие портативные терминалы. Починив лифт, они на месте с терминала обновляют данные обслуживания клиента, вводя информацию о ремонте, и посылают их через модем в штаб-квартиру компании. Компания Avis, сдающая в аренду автомобили, применила тот же принцип в своей работе. Когда клиент возвращает машину на стоянку Avis, сотрудник с мини-компьютером встречает ее, находит запись о ее аренде и вносит нужные данные. Клиенту даже не приходится заходить в офис.
