Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
- Уже более спорной является теория мотивации Фридриха Херцберга, открывателя факторов гигиены и мотиваторов, таких, как:
♦ административные меры,
♦ условия труда,
♦ зарплата и деньги,
♦ коллеги и сотрудники,
♦ статус и надежность рабочего места.
Он рассматривает эти факторы только как предпосылки достижений - точно так же, как гигиена является главной предпосылкой для совместного проживания в одном помещении. Пока эти условия в некоторой мере выполняются, царит удовлетворение; если появляются некоторые недостатки, то они быстро приводят к недовольству. Во времена высокой конъюнктуры, например, молодые сотрудники едва ли принимали как аргумент мотивации надежность рабочего места. Сегодня, наоборот: так как на многих предприятиях такая надежность больше не предоставляется, в связи с тем, что персонал сокращается, эта ситуация может стать источником страха и неудовлетворения.
Эти факторы гигиены Херпберг противопоставляет так называемым мотиваторам, которые существенно способствуют удовлетворению и могут действовать как ярко выраженные «приободрители». При этом речь идет о таких факторах: как
♦ собственное достижение,
♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,
♦ признание,
♦ возможность для развития личности и профессионального роста.
Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относили свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными за свою неудовлетворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит больше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.
- Говоря об этом мы не должны забывать об «X» и «Y» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия менеджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:
♦ теория «X»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем постоянного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;
♦ теория «Y»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчеркивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.
Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорhecy» (самосбывающееся пророчество), который наполняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «X» или «Y» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотрудникам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приводят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».
Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показывают, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.
Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Сотрудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:
- Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают окружающую среду, способствуют злоупотреблению и в конечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдельному человеку.
- Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн? - Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, анонимность, чувство, что являешься на предприятии только колесиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.
Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значимости подобных констатации, участники довольно вяло протекавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предприятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?
Опрошенные Беннисом руководители потратили очень много времени на то, чтобы, определяя степень осмысленности работы на предприятии и отождествляя себя с ним, внести ясность в следующие вопросы:
- Почему мы существуем как предприятие?
- В чем заключается наш вклад?
- Что скрывается под понятием «наша миссия»?
- Что является по-настоящему важным в нашей деятельности внутри предприятия и за его пределами?
- Как мы можем это реализовать?
Даже в том случае, когда предприятие борется с трудностями, нелишне обратиться к опыту компьютерной фирмы «Эпл» как к предприятию с осмысленной структурой отношений.
Возникшая в пригородном гараже фирма «Эпл» менее чем за шесть лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. При этом в области производства домашних компьютеров «Эпл» столкнулась лоб в лоб с гигантом, обороты которого достигали 40 млрд. долларов. Для некоторых сотрудников битва с «ИБМ», имевшая место в 1984 году, приобрела смысл священной войны против оруэлловских сил, которые хотели уничтожить мечты «Эпл» о превращении домашнего компьютера в средство спасения человечества. Всеобщий интерес вызвали рекламные вставки «Эпл» на американском телевидении, где «большому брату» отводилась роль главного отрицательного героя. Уже в 1983 году «Эпл» уступила «ИБМ» половину своего рынка сбыта. Что сделала «Эпл» чтобы изменить положение?
- Ролевая модель Джобса.
Напряжением огромных усилий предпринималась попытка оживить предприятие и не допустить, чтобы оно пало жертвой бюрократии. Еще не достигший в то время своего тридцатилетия Стивен Джобс - член правления и совладелец компании инициировал «Эпл» возродить дух предпринимательства, свойственный ей в прошлом.
«Стивен Джобс похож на хорошего игрока в покер. Он последовательно ведет переговоры с пятью или шестью людьми по поводу одной и той же идеи и делает вид, будто бы он уже решился на что-то определенное. Однако в действительности он наблюдает за глазами своих собеседников, чтобы видеть их реакцию».
При разработке компьютера «Макинтош» Стивен Джобс создал атмосферу, в которой могли расцвести типичные для компьютерной индустрии разработчики программ, характерными чертами которых, как правило, являются ярко выраженный индивидуализм, высокая талантливость и зачастую эксцентричность.
- Стратегия игроков типа «А».
«Макинтош» разрабатывался узкой группой так называемых игроков типа «А», отсортированных, что называется, «вручную» (ролевые модели фирмы «Эпл» не представлены в Гарвардской школе бизнеса) и организованных Джобсом так, что скептики поговаривали о фантазиях Джобса на тему «назад к гаражу». (Иметь фантазии и проявлять себя в полной мере считается в Калифорнии составной частью повседневной культуры.) Джобс оберегал эту «команду» от обычных производственных отношений. «Макинтош» возник из чувства принадлежности к группе. Все было как «бесконечная вечеринка с чипами и программным обеспечением вместо выпивки». Причем не всегда дело шло всухую. Раньше могло, например, быть так, что программисты, добившиеся существенного прорыва, опорожняли несколько бутылок дешевого калифорнийского шампанского. Вслед за этим несколько человек, окрыленных результатами, принимали решение немедленно взяться за следующий проект. И хотя на это отводилось две недели, новый проект бывал готов уже через несколько часов в тот же вечер. Следовал очередной вечер с шампанским, которое, однако, на этот раз было той марки, что стоила в два раза дороже. «С тех пор у нас устраивается куча вечеринок, а после того, как отделение маркетинга взяло на себя оплату «шипучки», нам стало ясно, что мы хорошо поработали».
