Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства
Одна из последних попыток приблизиться к феномену «руководства» была предпринята уже упоминавшимся Уорреном Беннисом. Он опросил 90 руководителей, а именно тех, кто реализовал новые идеи и основательно изменял внутренние структуры своих организаций. Две трети опрошенных в прошлом были связаны с экономикой, и одна треть с общественной жизнью, таких, как президента университетов, дирижеры оркестров, спортивные тренеры, руководители государственных учреждений и комитетов национальных гражданских инициатив. К ним относился Нейл Армстронг, первый человек, ступивший на Луну, настоящий американский герой.
В качестве метода исследования, если мы можем говорить об этом в строго научном смысле, Беннис применял комбинацию из опроса и наблюдения. Совершенно независимо от темы в разговор вставлялись три обязательных вопроса:
- Что является вашими сильными и слабыми сторонами?
- Было ли в вашем предыдущем опыте нечто, что оказало особое влияние на ваш стиль работы или на вашу философию?
- Имелись ли существенные моменты, наметившие вехи для вашей карьеры, и что выдумаете сегодня о выборе, который был сделан вами в то время?
Опросы проводились в форме диалога; партнеры по интервью задавали столько же вопросов, сколько и опрашивающий. Чтобы лучше познакомиться с соответствующей культурой предпринимательства, интервьюирующие в десяти случаях жили до пяти дней вместе с опрашиваемым; иногда даже заботились о подключении семьи. Обычно интервью длилось четыре часа.
Чтобы избежать попадания в ловушку теорий «Great Мап» и «Big Bang», Беннис концентрировал внимание в пределах компетенции способностей, которые он смог выявить у всех 90 партнеров по беседе. Способности, проявлявшиеся в определенном стиле поведения, имеют то преимущество, что они могут непосредственно наблюдаться и категоризироваться.
Общий результат был оговорен с самого начала: руководство есть применение способностей, которыми обладают почти все, но используют их только единицы. Руководить можно научиться.
При контроле результатов выкристаллизовались четыре различных стратегии, которым следовали опрошенные:
Стратегия 1: Совместно вынашиваемые видения
Основывающееся на видениях руководство предприятий - это могло бы звучать слегка оторвашю, нереально, даже в высшей степени опасно. При этом видение будущего и развития предприятия является чем-то ярко выраженным и полным смысла. Без видения - в настоящий момент только смутной идеи, мечты или точного определения цели, соответственно конкретного заявления о намерениях - дело не пойдет.
Все 90 опрошенных руководителей проявили себя как специалисты в развитии и реализации видения. С помощью представлений, сильно ориентированных в будущее, им удалось активизировать сначала самих себя, а позднее увлечь за собой сотрудников. Видение было подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации и воли сотрудников на совершенно определенных горячих точках.
В отличие от обычных фантастов и мечтателей все 90 опрошенных были намного выше среднего ориентированы на результат, если не сказать - одержимы результатом. И результаты, то есть успехи, действовали на других с ярко выраженной притягательностью. Они вызывали любопытство, привлекали к себе внимание, появлялось желание участвовать в осуществлении задуманного.
Возвратимся к различию между руководителем и менеджером: оба работают с различными временными горизонтами и используют различные источники энергии.
- Временной горизонт
Уже много лет назад Эллиот Джек, директор Института организации и социальных исследований при Брунельском университете в Англии, высказал идею о том, чтобы сделать оплату труда сотрудника зависимой от времени, в течение которого он может работать самостоятельно и совершенно бесконтрольно. Предложение Джека состояло в том, чтобы с растущим временным горизонтом сотрудника поднимать заработную плату, что уже относительно сделано на многих предприятиях. Джек исходит из следующего сочетания временного горизонта и ранга в иерархии крупного предприятия.
ранг
временной горизонт
плановая активность
председатель правления
20 лет
видение будущего предприятия
другие члены
12 - 15 лет
ограниченные концепции
руководитель направления
7 лет
полная программа
начальник управления
3-5 лет
проекты
начальник отдела
1 1/2 года
главное направление
руководитель группы
6 месяцев
комплекс задач
сотрудник
от 1 дня до 1 месяца
отдельные задачи
Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?
- Источники энергии.
Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организации, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязанности, или - как это красиво называется сегодня - выложиться. В отличие от этого менеджеры оперируют материальными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.
Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.
Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудовлетворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно желание быть важным, незаменимым в любой момент участником успешного предприятия.
При этом не проявляется никакого непонимания: воспринимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.
Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, понимаемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представления являются составной частью распространенного видения, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с видениями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагаются три шага.
1. Развитие видений.
90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выраженная способность слушать. Многие из опрошенных содержали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на будущее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».
2. Решительность.
Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее соразмерное. При решении этой задачи им на помощь приходили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответствует ли их видение общему развитию окружения их организации;
- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;
- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;
