Дэйв Рэмси - Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера
Передавайте отрицательную информацию вверх по служебной лестнице, а положительную вниз. В противном случае вы дадите толчок сплетням.
Сплетничают всегда самые недалекие люди. У достойных, порядочных людей просто нет времени на это. Помню, что Элеонора Рузвельт когда-то сказала: «Мелкие умы обсуждают людей, средние умы обсуждают события, а великие умы обсуждают идеи».
К счастью, порядочные люди тоже терпеть не могут сплетен. Когда в вашей компании будет сформирована культура, которая открыто не приемлет сплетен и придает большую ценность позитивной атмосфере, то вся команда будет самостоятельно контролировать ситуацию, что существенно облегчает ваше положение как руководителя. Если новый или «сбившийся с пути истинного» сотрудник начнет распускать сплетни, то другие члены команды напомнят ему о том, что он может быть за это уволен и что «у нас в коллективе никто этим не занимается». Множество раз я был свидетелем таких ситуаций в нашей компании, и мне было действительно занимательно наблюдать за тем, как некоторые сотрудники меняются в лучшую сторону под положительным натиском своих коллег. Если вы хотите сформировать крепкое единство в своей команде и ощутить все его преимущества, то вам нужно усердно работать над тем, чтобы не позволять сплетням проникнуть в вашу организацию.
4. Неурегулированные разногласия
Когда между какими-либо членами вашей команды возникают разногласия, они должны быть урегулированы. Неурегулированные разногласия парализуют людей. Некоторые типы личности не выносят конфликтов. Конфликт ослабляет их и должен быть разрешен. Неразрешенные конфликты со временем растут и крепнут, подрывая единство.
Неурегулированные разногласия остаются таковыми в тех случаях, когда предприниматель-лидер не знает об их существовании. Научите свою команду либо разрешать конфликт, либо сразу сообщать о нем руководству, для того чтобы оно могло оказать помощь в разрешении возникшей проблемы. Одно из значимых преимуществ еженедельных отчетов заключается в том, что вы получаете возможность узнать о появившихся конфликтах и помочь их разрешить.
Как-то раз, просматривая еженедельные отчеты членов своей команды, я заметил, что одна из женщин, работающих в отделе поддержки клиентов, в качестве своей главной неудачи указала следующее: «Я ненавижу, когда со мной говорят свысока». Моей первой мыслью было «Будь потверже с людьми, и проблема исчезнет». Но затем я начал размышлять над тем, что она в действительности хотела сказать. Она просила о помощи, поэтому я поручил руководителю ее отдела разобраться в ситуации.
Оказалось, что эта молодая женщина, которая находилась в тот момент в положении, была расстроена из-за комментария, высказанного в ее адрес коллегой 50 с лишним лет, у которой выдался неудачный день. Посмотрим… беременная женщина и леди, которой за 50 – проблема не в гормонах, так ведь? Мы собрали сотрудниц вместе, женщина, которая нелицеприятно высказалась о своей коллеге, извинилась перед ней, они обе расплакались и со временем стали отличными подругами, причем «виновница» конфликта в течение многих лет давала наставления молодой маме. Это стало возможным только благодаря тому, что руководство вмешалось в ситуацию и не позволило небольшому разногласию оставаться неурегулированным.
Я не требую, чтобы все члены моей команды испытывали симпатии по отношению друг к другу или близко дружили. Но я требую от них взаимоуважения и согласия с тем, что мы все должны быть честными и порядочными. Мы будет обсуждать это до тех пор, пока не убедимся в том, что вся команда следует этим принципам и разделяет намерения друг друга.
Иногда разногласия остаются неурегулированными по причине трусливости руководства или потому, что лидеры компании не хотят утруждать себя проблемами сотрудников. Частью процесса управления является содействие сближению членов коллектива, иначе, без участия руководства, они будут отдаляться друг от друга. Предприниматели-лидеры не должны бояться иметь дело с конфликтами и должны заниматься разрешением проблем внутри коллектива. Иногда я чувствовал себя будто в салоне красоты, в котором кипели такие страсти, что можно было снять фильм и получить за него «Оскара», но в любом случае если вы хотите сформировать культуру, основанную на единстве, то вам обязательно нужно участвовать в урегулировании разногласий. Если вы хотите управлять удивительно крепкой командой, то вам потребуются огромные усилия, чтобы разрешить все спорные моменты внутри коллектива.
5. Санкционированная некомпетентность
Джон Максвелл утверждает: «Санкционированная некомпетентность деморализует». Когда тот или иной член коллектива некомпетентен и руководство не предпринимает никаких действий в его отношении, то это деморализует остальных, квалифицированных членов команды. «Почему я должен усердно работать, если он не обязан этого делать?» – эта мысль становится преобладающей в умах сотрудников. Действительно мотивированные сотрудники станут скорее исключением, чем правилом в том случае, если вы будете попустительствовать непрофессионализму.
Сотрудник зачастую выбирает модель поведения, исходя из того, как руководитель реагирует на действия других членов команды. Раньше я метался между желанием никого не обидеть и необходимостью поддерживать результативность коллектива.
В нашей компании работала одна сотрудница, которая никак не могла добиться тех результатов, которые требовались от нее. Ей попросту не хватало ума, чтобы полноценно работать на данной должности. Тем не менее она была одним из самых приятных людей, которых я встречал в своей жизни. Все любили ее и хотели, чтобы она добилась успеха. Из-за всеобщей любви и ее милого характера мы допустили, что она малопродуктивно работала на целый год дольше, чем следовало. Наконец, мы начали понимать, что команде неприятно, когда эта женщина получает место в том или ином проекте. Члены нашей команды не выражали свое неодобрение открыто, но в воздухе витало ощущение несправедливости происходящего.
В итоге я осознал, что когда мы позволяем сотруднику, который не способен достичь высоких результатов, остаться в команде, то мы оказываем ему медвежью услугу. Мы также не могли дать этой сотруднице четкие рекомендации для того, чтобы улучшить качество ее работы, так как она все равно не смогла бы им последовать, и все это понимали.
Когда мы все-таки мягко и осторожно исключили ее из своей команды, то произошло нечто удивительное. Этот шаг доказал коллективу компетентность и профессионализм руководства компании, и меня стали уважать еще больше. Кроме того, мы показали своим сотрудникам, что, хотя мы любим их, мы все равно требуем лучших результатов и не делаем поблажек.
