Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
• состояние здоровья – отсутствие острых и хронических заболеваний, ведущих к длительной и стойкой нетрудоспособности.
Профессиональные достижения:
• эффективность исполнения служебных обязанностей;
• динамика результатов работы за последний год (наличие реального улучшения положения дел на том участке работы, где сотрудник задействован по своей должности);
• успехи в работе, демонстрирующие профессионализм работника (благодарности, дополнительное премирование, иные виды поощрений).
Личные качества и способности:
• наличие потенциала для дальнейшего развития;
• способность к быстрому обучению;
• наличие ярко выраженных лидерских качеств;
• хорошо развитые коммуникативные и организаторские способности;
• высокие морально-этические качества;
• лояльность к предприятию.
3.3. Конкурсный отбор кандидатов в кадровый резерв регламентирует Положение о проведении конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв на руководящие должности.
3.4. Прошедшие конкурсный отбор кандидаты рекомендуются для зачисления в оперативный или перспективный кадровый резерв. Рекомендации составляются ведущим специалистом методологического сектора на основе выявленного в ходе конкурсного отбора уровня развития базовых компетенций.
3.5. Решение о зачислении кандидата в определенную категорию кадрового резерва выносит комиссия по работе с кадровым резервом.
4. Подготовка резерва
4.1. Работа по подготовке и развитию кадрового резерва является непрерывным процессом и рассчитана на срок не более 5 лет в зависимости от вида резерва, уровня должности и готовности к ней резервиста.
4.2. После зачисления в кадровый резерв руководитель методологического сектора:
• разрабатывает индивидуальный план развития резервиста, основанный на актуальном уровне развития базовых компетенций, диагностированных в ходе конкурсного отбора;
• организует процесс закрепления за резервистом наставника, регламентация работы которого определяется Положением о наставничестве.
4.3. Подготовку резервиста по индивидуальным планам развития курирует менеджер по персоналу, который ежемесячно представляет ведущему специалисту методологического сектора отчет о выполнении этого плана.
4.4. Руководитель сектора по подготовке руководителей и специалистов организует процесс обучения резервистов в соответствии со стандартом Общества.
5. Оценка готовности резервиста к замещению должности
5.1. Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов и психологическая поддержка резервиста осуществляются на протяжении всей подготовки ведущим специалистом методологического сектора и менеджером по персоналу.
5.2. Итоги работы с резервом подводятся ежегодно комиссией по работе с кадровым резервом, которая оценивает готовность резервиста к занятию руководящей должности.
5.3. На заседаниях комиссия по работе с резервом по результатам оценки работы в настоящей должности, степени готовности, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию руководящей должности и отчета резервиста принимает решение:
• о корректировке индивидуального плана дальнейшей подготовки;
• о назначении резервиста на имеющуюся вакантную руководящую должность;
• о материальном стимулировании (при отсутствии вакансии по окончании подготовки);
• об исключении из кадрового резерва.
6. Ответственность
6.1. Исполнители работ, установленные настоящим стандартом, несут ответственность за качество их исполнения.
6.2. Линейный руководитель несет ответственность за:
• предоставление возможности резервисту выполнять индивидуальный план;
• оказание помощи в рамках своей компетенции по выполнению заданий, предусмотренных программой развития.
6.3. Резервист несет ответственность за выполнение индивидуального плана развития в установленные сроки.
6.4. Ответственность за разработку изменений и пересмотр настоящего Положения несет начальник центра подготовки персонала.
6.5. Ответственность за введение в действие, внесение изменений, переиздание настоящего Положения несет заместитель директора по качеству.
6.6. Контроль за исполнением настоящего стандарта осуществляет директор по персоналу.
Анкета-заявка участника конкурсного отбора в кадровый резерв на руководящие должности
Календарный план обучения на «__» квартал 20 _ г. ОАО «___»
Планирование бюджета на обучение персонала на 20 _ г. ОАО «______»
Отчет об использовании бюджета на обучение персонала на «__» квартал 20 __ г. ОАО «_______ »
Урок 7. Удержание человеческих ресурсов
Модель лояльности персонала, предложенная К. В. Харским
Представленная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.
«Ветеран»
Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать с его стороны страшный гнев.
Однако не всегда время является главным фактором появления лояльности. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность.
«Мечтатель»
Сотрудник, лояльность которого определяется квадрантом II, отличается тем, что часто его лояльность определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему будут платить больше и т. п. Мечты и надежды сотрудника – плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.
«Наследник»
В лояльности «наследника» есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Он не сам выбирает свой путь, его обязывает влияние либо прошлого, либо других людей. Он гораздо легче, чем «ветеран», поддается на убеждения и внушения, поскольку не имеет внутреннего локуса контроля.
