Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
2. Обведите свои ответы в таблице, приведенной ниже:
3. Толкование ваших ответов:
А. Если большинство ответов попало в левую часть таблицы, ваш портфель должен быть паутинообразным – иными словами, вы выиграете, если ваши партнеры будут сотрудничать друг с другом.
Б. Если большинство ответов оказалось в правой части таблицы, ваш портфель должен быть звездообразным. Иными словами, вам будет выгодна позиция посредника между невзаимосвязанными партнерами.
С. Если большинство ответов оказалось в центральной части, вам нужен гибридный портфель. Иначе говоря, вам будет полезно, если одна часть ваших партнеров будет взаимосвязана, а другая – нет.
Шаг 4: разработайте план корректировки портфеля
1. Если вам нужно сделать портфель звездообразным, создав больше открытых связей, подумайте о следующих возможностях для партнерств. Перечислите их здесь.
Производители дополняющих товаров (предлагают товары или услуги, повышающие ценность вашего собственного товара или услуги).
Производители заменяющих товаров (предлагают товары или услуги, которые отличаются от ваших, но удовлетворяют те же потребности клиентов).
Новички отрасли (фирмы, появившиеся в отрасли в течение трех последних лет, с которыми не связаны ваши нынешние партнеры).
Конкуренты ваших партнеров.
Ваши непосредственные конкуренты.
2. Если вам нужно сделать портфель более паутинообразным за счет создания большего числа закрытых связей, рассмотрите следующие действия. Перечислите возможные варианты.
Давайте рекомендации. Какие два из ваших нынешних партнеров могли бы сотрудничать?
Ищите рекомендации. Попросите вашего нынешнего партнера познакомить вас с одним из его партнеров.
Нейтрализуйте посредника. Существует ли фирма, которая выступает в роли посредника между вами и какой-то другой фирмой? Вы можете нейтрализовать посредника, завязав отношения с этой другой фирмой напрямую.
Создайте союз. Можете ли вы и некоторые фирмы в вашей отрасли добиться эффекта масштаба, работая вместе?
Шаг 5: подумайте над результатами
• Соответствует ли структура вашего портфеля оптимальной конфигурации, выявленной при помощи ИНП?
• Какие новые возможности для создания партнерств вы обнаружили? У каких из этих потенциальных партнеров самая высокая степень стратегической, ресурсной, организационной и культурной совместимости с вашей фирмой?
• Какая дополнительная информация вам нужна? Где ее можно получить?
Инструмент оценки сети третьего уровня
Примечание: инструмент представлен в главе 7.
Задача: понять, каков статус вашей фирмы, и разработать стратегии для его повышения.
Шаг 1: найдите фирмы с высоким статусом
1. В приведенной ниже таблице перечислите 10 фирм, которые вы считаете наиболее влиятельными и уважаемыми в отрасли. Это могут быть ваши прямые конкуренты, клиенты, поставщики или производители дополняющих продуктов (которые используются вместе с вашими).
Шаг 2: определите положение своей фирмы
1. Считаете ли вы, что ваша фирма входит в этот список? Будьте честны, отвечая на этот вопрос.
2. Считаете ли вы, что сторонний наблюдатель (клиент, поставщик или конкурент) согласился бы с вами?
3. Если ваша фирма входит в десятку самых влиятельных компаний в отрасли, то наверняка обладает высоким статусом. Если она не входит в этот список, ее статус низок.
Шаг 3: повысьте или сохраните свой статус
Предположим, что сочетание цены и качества вашего продукта или услуг оптимальное. Учитывая это, подумайте над следующими вопросами:
• Как вам сохранить статус, если он высокий?
• Как вам повысить статус, если он низкий? Рассмотрите следующие варианты действий.
1. Создать альянс с компанией – обладательницей высокого статуса:
Какие из фирм с высоким статусом являются вашими партнерами?
Если у вас еще нет таких статусных партнеров, что вы можете им предложить? Примечание: можно подумать о способах повышения привлекательности для статусных партнеров при помощи указанных ниже действий.
2. Возьмите на себя роль лидера во время организации отраслевых мероприятий.
В каких отраслевых мероприятиях ваше руководство участвует в настоящее время?
Играет ли ваше руководство ведущую роль во время организации этих мероприятий? Входит ли такая роль в их должностные обязанности?
Если ваши руководители не играют никакой роли во время организации отраслевых мероприятий сейчас, то в каких из них они могли бы участвовать в будущем?
Когда в последний раз деятельность вашей фирмы обсуждалась на крупных отраслевых мероприятиях?
Как и когда следует переговорить с организаторами таких мероприятий представителям вашей фирмы, чтобы сделать ее роль более заметной?
3. Начните привлекать всеобщее внимание к какой-нибудь важной отраслевой проблеме.
Какая важная проблема будоражит вашу отрасль?
Что сделала ваша фирма для того, чтобы предложить новый подход к этой проблеме?
Какую поддержку оказал бы вашему руководству отдел связей с общественностью, чтобы привлечь внимание более широкой аудитории к позиции вашей фирмы по этой важнейшей проблеме?
4. Организуйте мероприятие.
Какое пока не существующее отраслевое мероприятие ваша фирма могла бы созывать один или два раза в год?
Как это мероприятие сочетается с важнейшей проблемой отрасли?
Каких ключевых игроков отрасли вы бы пригласили на мероприятие?
Как бы вы рассказывали об этом мероприятии, и кто еще из вашей отрасли мог бы в нем участвовать?
5. Объявляйте о маленьких победах.
Есть ли у вас маленькие победы, достигнутые совместно с существующими партнерами по альянсу (особенно с обладателями высокого статуса), о которых можно было бы рассказать?
Какие средства массовой информации можно использовать, чтобы сообщить об этих маленьких победах, – cовместные блоги, совместные пресс-релизы, отраслевую конференцию?
Какие партнеры с большей охотой согласились бы рассказать об этих маленьких победах?
6. Станьте гуру в вашей отрасли.
Какими своими знаниями ваша фирма могла бы поделиться с миром? Знаниями о товарах и услугах, тенденциях в отрасли, новых рынках?
