Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений
Программное обеспечение
Мы отобразили сети первого, второго и третьего уровней для отобранных фирм, используя пакет анализа сети UCINET[91]. Для визуализации этих сетей мы использовали программу визуализации NodeXL[92]. Когда сети были слишком велики, особенно когда дело дошло до визуализации сети третьего уровня (например, см. рисунок сети третьего уровня KEPCO в главе 6), мы наносили названия партнеров на рисунки при помощи программ редактирования изображений – таких как Adobe Photoshop[93].
Как измерить преимущество сети
Сеть первого уровня
Для каждой фирмы i отношения первого уровня можно отразить, просто взглянув на значения в ячейках j ряда i в матрице глобальных альянсов. Если значение не равно нулю, между фирмой i и партнером j существует альянс.
Сеть второго уровня
Чтобы определить, какой у фирмы портфель альянсов – «паутина», «звезда» или «гибрид», мы использовали показатель «ограниченность сети». По сути, он определяет, есть ли между партнерами фирмы альянсы. Более высокая степень ограниченности означает, что сеть паутинообразная, а более низкая – что она звездообразная. Технические подробности о том, как рассчитывается этот показатель, изложены на стр. 55 (уравнение 2.4) знаменитой книги «Структурные дыры. Социальная структура конкуренции» (Structural Holes: The Social Structure of Competition Рона Бёрта)[94]. Он был рассчитан при помощи программы UCINET. Есть несколько других параметров (фактический размер, производительность, иерархия), но нам больше нравится «ограниченность сети», потому что формула этого индекса учитывает как количество партнеров в портфеле альянсов фирмы, так и наличие (или отсутствие) связей между ними.
Сеть третьего уровня
Чтобы рассчитать статус для каждой фирмы, мы использовали показатель центральности Бонасича[95]. Идея заключается в том, что «центральность» фирмы определяется «центральностью» (т. е. количеством) партнеров, с которыми она связана. Представьте себе две фирмы А и Б, у каждой из которых по четыре партнера. Если у каждого партнера фирмы А есть по два собственных партнера, но у каждого партнера фирмы Б по пять собственных партнеров, то фирма Б обладает более высоким статусом. Этот показатель тоже рассчитывался с помощью программных средств UCINET. Таков стандартный подход к определению статуса в научных исследованиях сетей. Рассчитав статус для всех фирм в глобальной сети альянсов, мы определили, у каких фирм самые высокие показатели собственной «центральности» (здесь чемпион – фирма KEPCO).
Приложение Б
Ящик с инструментами
В этом приложении содержатся следующие инструменты:
1. Инструмент оценки сети первого уровня (представлен в главе 3).
2. Инструмент оценки сети второго уровня (представлен в главе 5).
3. Инструмент оценки сети третьего уровня (представлен в главе 7).
4. Инструмент построения своей сети или присоединения к чужой (представлен в главе 8).
5. Инструмент «пазл из альянсов» (представлен в главе 10).
Инструмент оценки сети первого уровня
Примечание: этот инструмент представлен в главе 3.
Задача: вспомните какой-нибудь конкретный стратегический альянс, который есть у вашей фирмы сейчас или планируется в будущем. Оцените этого партнера по четырем параметрам совместимости.
Название моей компании: _______________
Название компании моего партнера: _______________
Шаг 1: стратегическая совместимость
• Каковы краткосрочные и долгосрочные цели каждого из партнеров?
• Каковы ключевые показатели эффективности для этого альянса с точки зрения обоих партнеров?
• Являются ли партнеры конкурентами, или есть ли вероятность, что в дальнейшем они будут конкурировать в одной и той же товарной категории или на одном географическом рынке? Если да, то каковы эти товары или рынки?
• Как этот альянс поможет каждому из партнеров получить конкурентное преимущество (за счет снижения издержек, повышения дифференциации товара/услуги или и того, и другого)?
• Когда партнеры завершат сотрудничество? Каковы условия прекращения альянса?
На основании этих ответов оцените стратегическую совместимость этого альянса по следующей шкале:
(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость)
1 2 3 4 5
Шаг 2: ресурсная совместимость
• Какие ресурсы каждый партнер вкладывает в отношения? Вкладывать можно знания, технологии, финансы, интеллектуальную собственность, бренд, доступ на рынки, человеческий капитал и т. д. Похожи эти ресурсы или отличаются?
• Как ресурсы, вкладываемые каждым партнером, повышают ценность ресурсов другого партнера?
• Какова рентабельность ресурсов, вложенных каждым из партнеров? Как каждый партнер оценивает эту рентабельность?
• Как со временем изменятся доли ресурсов, вкладываемых каждым из партнеров?
На основании этих ответов оцените ресурсную совместимость этого альянса по следующей шкале:
(1 – вообще несовместимы, 3 – совместимы в некоторой степени, но не очень, 5 – высокая совместимость) 1 2 3 4 5Шаг 3: организационная совместимость
• Каковы организационные структуры каждой фирмы (например, плоская, иерархическая, матричная)? Схожие они или разные?
• Насколько быстро каждая из компаний принимает решения? Сколько бюрократических уровней нужно преодолеть для принятия решений?
• Какова форма собственности каждого из партнеров? Схожие они или разные?
• Сотрудничали ли партнеры прежде? Насколько успешными были эти отношения?
На основании этих ответов оцените организационную совместимость этого альянса по следующей шкале:
