Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• нормативы качества были также установлены на индивидуальном и групповом уровнях. Первоначально работникам давалась «поблажка» в виде разрешения небольшого числа ошибок обработки в неделю (по мере накопления опыта допускаемое число ошибок стремилось к нулю), но для группы в целом был установлен нулевой «внешний» норматив числа ошибок, т. е. члены группы должны были проверять друг друга, чтобы до клиента или других заинтересованных сторон ошибки не доходили.
Нормативы для глав группы включали:
• те же групповые нормативы, что и для администрирования. Такое положение дел стимулировало глав групп так, чтобы это было выгодно всем (организации, руководству, главам и членам групп);
• соблюдение сроков процессов в 90 % случаях, что стимулировало глав групп руководить своими коллективами упреждающе, равномерно распределяя нагрузку и предупреждая накопление невыполненной работы;
• норматив по достижению задач процессов всего отдела, что стимулировало взаимопомощь между главами групп одного отдела.
Такое совокупное накопление и формирование нормативов проходило вверх по всей иерархии до каждого уровня управления.
Чтобы повысить квалификационный уровень в организации, персонал должен был обеспечить пересылку ошибок обратно работнику, ставшему их первопричиной. Это давало обратную связь показателей с работником. За переделывание работы никакие дополнительные единицы не начислялись.
Члены групп ежедневно фиксировали свою выработку и могли постоянно видеть показатели производительности других членов и всей группы.
Глава и члены группы могли также наблюдать сведения о числе транзакций в процессе обработки и при любых отставаниях в работе. Это давало возможность убедиться, что задачи процесса выполнены. Сведения, необходимые для измерений выработки, включались в отчет, показанный на рис. 18.7.
Эти сведения были доступны по каждому работнику, группе, отделу и подразделению за любой период.
Для каждого типа транзакций предоставлялись следующие сведения:
1. Число транзакций, перешедших с предыдущего периода.
2. Число транзакций, полученных в новом периоде (новые трансакции).
3. Число обработанных за период транзакций, которые:
• отвечали параметрам соответствующих соглашений об уровне обслуживания (SLA);
• были нестандартными (OOS).
4. Число транзакций, перенесенных на следующий период, включая количество дней, оставшихся по параметрам SLA, или уже с нарушением стандарта.
Нужно всегда помнить, что нормативы производительности приносят пользу, только если они регистрируются, обеспечивается обратная связь со всеми исполнителями, а итоги оцениваются и вознаграждаются.
Шаг 6. Анализ разрывов базовых способностей персонала
На этом шаге проект обращается к способностям и квалификации людей. Заполнение матрицы способностей началось ранее, на этапе понимания, и теперь ее надо обновить и окончательно сформировать. Как заполнять эту матрицу, рассказано в главе 16, но мы повторим это здесь. Матрица должна оказать помощь группе проекта и бизнес-подразделению в составлении анализа разрыва между квалификацией персонала на данный момент, требуемой действующими процессами и потребностями будущих процессов, а также вытекающих из них типов деятельности и ролей. Очевидно, что на этом шаге, как и на всем данном этапе, должен активно привлекаться отдел кадров.
Хотя эта матрица показывает способности, необходимые для новых ролей, аналогичную матрицу нужно составить для способностей, имеющихся у исполнителей процессов в настоящий момент.
Если избран путь обучения или подготовки в процессе работы уже имеющегося персонала, нельзя недооценивать время, которое может потребоваться для изменения привычек и поведения. Этому следует посвятить значительные усилия, время и ресурсы.
Кейс: поддержка менеджера отдела кадров
Мы взялись за новый проект фундаментального пересмотра существующих процессов в некой организации и провели собеседования с заинтересованными сторонами, чтобы выяснить их личные мотивы. Менеджер по персоналу сказал, что его личный мотив – более тесно работать с бизнес-подразделениями в вопросах кадров. Ему хотелось большей ориентации на потребности бизнеса, а не постоянного проталкивания своих идей.
На этапе инноваций мы поработали с различными заинтересованными лицами и смогли обеспечить увязку новых процессов с требуемой квалификацией персонала. Эти профессионально-квалификационные навыки соответствовали функциональным и должностным обязанностям и программам обучения, а также измерениям производительности. Такой подход не только обеспечил учет проблем, стоявших перед менеджером отдела кадров, но и простоту обращения работников к квалификационным требованиям (включая обучающие модули) для выполнения других функций.
Вывод. Чрезвычайно важно объединить все аспекты (ролевые инструкции, обучение, измерение производительности, процессы и предполагаемые итоги/результаты), поэтому отдел кадров и бизнес-подразделение должны тесно сотрудничать.
Шаг 7. Формирование структуры организации
Этот шаг нужен для перестройки структуры организации, и первое, что нужно сделать, – посмотреть на организацию в перспективе. Структуры обычно создаются одним из нескольких способов, и их можно снова увязать с выбранным сценарием реализации BPM. Четыре возможных сценария реализации BPM были названы так:
• обычная работа;
• рулевой;
• пилотный проект;
• вне поля зрения.
Только первый и второй сценарии, вероятно, сразу окажут какое-либо влияние на структуру организации, остальные два, скорее всего, будут со временем воздействовать на более широкую структуру.
На рис. 18.8 показано, как можно создавать структуру организации.
На этом рисунке видно, что обычно структура организации формируется из двух частей. Руководитель организации определяет верхние ярусы организационной схемы – своих непосредственных подчиненных и сферы их ответственности, которые могут далее делиться по продуктам, клиентам, каналам дистрибуции и т. п. Прямые подчиненные определяют следующий ярус и т. д. Такое формирование структуры определяется службами и «вертикалями подчиненности» и может быть связано либо не связано с процессами организации. Этот способ называют «сверху вниз».
Нижняя половина организационной схемы может формироваться либо «снизу вверх» (на основе подхода с процессами в сердцевине) или «от середины вниз» (согласно определяющим структуру решениям руководителя организации и его непосредственных подчиненных, обычно по функциональным характеристикам). Подход «от середины вниз» – это традиционно принятый способ формирования структуры организации, тогда как при процессно-центрированном подходе предпочтение отдается способу «снизу вверх». В последнем случае важно начать с разбиения процессов на типы деятельности (как описано на шаге 3 и далее). И тогда нужно будет различать опорные и вспомогательные (поддержки/обеспечения) процессы организации, а также «стратегические» процессы и процессы «управления», при этом роли и структура должны отражать это разбиение.
