Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Разработка программы обучения также предполагает:
• анализ потребностей в обучении;
• анализ приемов обучения (как документировать и осуществлять обучение);
• разработку материалов обучения;
• своевременное направление людей на обучение – бессмысленно обучать людей задолго до того, как им потребуются соответствующие знания: они просто забудут все, чему их учили.
В формулировании требований обучения очень полезен анализ разрыва между действующими процессами, смоделированными на этапе понимания, и новыми процессами, разработанными и смоделированными на этапе инноваций (более подробно см. шаг 12 этапа инноваций).
При планировании обучения нужно подумать о следующих моментах:
1. Как будет проводиться обучение:
• преподавателями-профессионалами;
• искусными супер-пользователями из бизнес-подразделений (их преимущество в том, что они досконально знают бизнес и процессы; это позволит продолжить обучение внутренними «учителями» на этапе реализации);
• «пилотными» сеансами обучения, что дает возможность получить обратную связь и «обучить учителей».
Обучение должно учитывать «разрывы», найденные при анализе матрицы ключевых способностей персонала.
2. Кого нужно привлечь к разработке плана обучения:
• группу проекта;
• отделы кадров и обучения;
• представителей исполнительных групп;
• руководство.
3. Какой формат нужно использовать:
• семинары;
• самообучение;
• обучение в процессе работы;
• самообучение по учебникам.
Сделайте так, чтобы первоначальное обучение и материалы содержали формы для обратной связи, которые можно использовать для совершенствования методики обучения по мере его распространения по организации. Преподаватели и учителя также должны обеспечивать обратную связь.
Реализация ценности
На данном этапе необходимо до мелочей определить выигрыши, чтобы добиться согласия. Подробности описаны в главе 21 (шаг 5) в связи с реализацией ценности в проекте.
Результаты этапа работы с персоналом
Этап работы с персоналом вносит значимый вклад в другие этапы (рис. 18.9). Вот лишь несколько примеров:
• проработка измерений производительности может показать, что нужны изменения в новых процессах, давая обратную связь, и возможно, требуя переработки этапа инноваций;
• формулирование ролей, систем управления производительностью и обучения окажет влияние на их внедрение; это будет и фактором при реализации выигрышей;
• методика формирования систем контроля производительности повлияет на их жизнеспособность.
Риски этапа работы с персоналом
Данному этапу присущи некоторые риски, так что нужно предусмотреть и реализовать стратегии их снижения или исключения. Некоторые из рисков приведены в табл. 18.2.
Таблица 18.2. Риски и стратегии их снижения на этапе работы с персоналом
Глава 19
Этап разработки
Назначение
Мы уже подчеркивали, что для успеха проекта BPM автоматизация необязательна, и в главе 3 утверждалось, что важно отладить бизнес-процессы, перед тем как автоматизировать их. Поэтому этап разработки (рис. 19.1) содержит шаги, необходимые для перевода вновь перестроенных или усовершенствованных процессов с этапа инноваций на этап реализации и внедрения. Мы не станем подробно описывать стандартные шаги разработки, поскольку большинство их в целом очевидно группе проекта. Мы сосредоточимся на разработке автоматизированного решения BPM (которое выбиралось на предыдущих этапах) и конкретных вопросах, отличающих его от «стандартного» решения автоматизации.
На данном этапе завершаются необходимые приготовления, после чего формируется решение. Затем следует этап реализации – внедрение решения. Нужно понимать, что «разработка» в данном контексте выполняется параллельно с этапом работы с персоналом, где решаются проблемы «человеческого фактора».
При разработке новой системы нужно проявлять осмотрительность: она должна обеспечивать достаточную гибкость, чтобы отвечать на нужды бизнеса в ближайшем будущем, а также на частые изменения в бизнес-процессах. Более того, важно осознавать, что во время разработки системы BPM на этом этапе бизнес-процессы тоже могут измениться. Применяемая методика разработки должна предусматривать подобную ситуацию. В противном случае разработанная система устареет еще при внедрении и серьезно повредит маневренности организации и ее бизнес-процессам.
Кейс: дьявол скрывается в деталях
Отдел маркетинга одной организации связи ввел новую схему стимулирования для получения бонусов, но забыл сообщить об этом в отдел систем. В результате менеджер отдела систем, прочитав в газете рекламу бонусов, осознал, что от его отдела требуется доработать системы, чтобы выполнить рекламные обещания. На срочном совещании было решено, что необходимые изменения будут реализованы за 24 часа. Отдел маркетинга заявил: «Нас не интересует, сколько это стоит, внесите изменения, дающие нам возможность выполнить обещанное в рекламе». Программист за день внес изменения в систему, и все, казалось, работало прекрасно. Но из-за вариантов, которые пришлось выбрать для осуществления быстрой доработки на ходу, более половины всех будущих маркетинговых действий система не могла поддержать – явный случай «частичной» организационной (суб)оптимизации.
Вывод. Перед внесением изменений в систему подумайте о них и их воздействии и заручитесь участием всех заинтересованных сторон.
Концепция автоматизации BPM состоит в том, что технология BPM позволяет выделить бизнес-правила и компоненты бизнес-процессов приложения в свои собственные «слои». Смит и Фингар в книге о третьей волне BPM (Smith, Fingar) {68} считают, что система охватывает три широкие области, как показано на рис. 19.2:
1. Интеграция внешних систем (компонент EAI).
2. Автоматизация того, что они называют процессами (бизнес-правила и библиотеки процессов).
3. Сотрудничество с внешними контрагентами – клиентами, бизнес-партнерами, каналами дистрибуции, узлами-накопителями и биржами бизнес-информации.
Хотя отдельные компоненты технологий уже существуют какое-то время, именно интеграция компонентов и нарастающее процессно-центрированное мышление дают качественный скачок.
