Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Шаг 5. Измерение производительности и управление ею
При работе с процессами часто цитируется фраза: «Что измеришь, то и получишь». Без измерения нет управления, но если измерять хотя бы критические участки процесса и использовать эту информацию разумно, то результаты не заставят себя долго ждать.
Управление производительностью охватывает как эффективность отдельных процессов, так и производительность людей. В данной главе рассматриваются только аспекты, связанные с людьми, а эффективности самих процессов посвящена глава этапа устойчивого функционирования.
Луис Герстнер (Louis Gerstner, {19}) сказал, что «поскольку делается не то, что вы предполагаете, а то, что вы проверяете, нужно найти способ измерения результатов».
Перед тем как начать управление производительностью сотрудников и ее замеры, нужно иметь четкое представление о человеческом потенциале бизнес-подразделения или организации. Подразделение переукомплектовано, недоукомлектовано, или же число сотрудников как раз на нужном уровне? Смысл работы с моделями распределения персонала в этом контексте – обеспечить реалистичность нормативов производительности, установленных руководством, и не превышать уровня, на который способен имеющийся штат работников. Распределение персонала осуществляется на этапе инноваций, и на его итоги нужно ориентироваться.
Создание системы управления производительностью и системы мер эффективности по всей организации – критически важный шаг. Если его выполнить неверно, BPM не будет столь эффективно, как могло бы быть. В литературе о BPM утверждается, что показатели производительности всех сотрудников (исполнительного руководства, руководителей высокого ранга, менеджеров и исполнителей процессов) должны быть увязаны со стратегией организации, целевыми показателями и задачами процессов. Если такие связи непрочны, то итоги и производительность становятся разрозненными. На практике мы обнаружили, что только примерно на первых трех уровнях руководства должна быть прямая завязка основных показателей производительности на стратегию организации (таблицы сбалансированных показателей). Распространение таких таблиц на всю организацию каскадом не срабатывает. Работникам на нижних уровнях организации нужны простые нормативы, например количество изделий, произведенных за день. Конечно, подобные показатели можно сформировать так, чтобы они способствовали стратегии и целям организации.
На рис. 18.4 показано, что измерение производительности не может дожидаться этого этапа, его нужно начинать с самого начала проекта и рассматривать на каждом этапе следующим образом:
• этапы стратегии организации и архитектуры процессов – получите четкое представление требуемых заинтересованными сторонами итоговых результатов и их целей. Этим целям и результатам должна отвечать и содействовать текущая производительность людей и процессов. Если стратегия организации увязана с показателями производительности отдельного лица, премиями за превышение нормативов и возможностью получить повышение по службе, то формируется мощная синергия отношений. Этого позволяет добиться подход с помощью таблиц сбалансированных показателей;
• этап понимания – получите четкое представление о действующих показателях производительности: насколько они удачны, какие уроки можно извлечь из их применения;
• этап инноваций – завершено планирование структуры штата, что способствует формированию будущих показателей или нормативов производительности; нормативы формируются по ходу постановки целевых показателей (задач) процессов;
• этап работы с персоналом – вся собранная информация сводится вместе, чтобы увязать ее с нормативами производительности для отдельных работников, групп и руководящего состава;
• этап устойчивого функционирования – система управления производительностью становится частью повседневной работы, т. е. того, «чем мы все тут занимаемся». Она устойчиво поддерживается через постоянную обратную связь и совершенствование.
Наш совет – начать измерение и управление производительностью лишь с небольшого числа показателей, которые должны быть простыми. При необходимости количество и сложность управленческих отчетов и показателей может увеличиваться со временем и по мере накопления опыта. Конечно, такие показатели не должны противоречить задачам других процессов и показателям подразделений. На практике же это самая важная и трудная проблема реализации.
Когда сотрудниками достигнуто понимание новых ролей и связанных с ними типов деятельности, можно устанавливать показатели производительности. Обычно они принимают форму KRA и KPI {36} (KRA – это основные зоны результатов, KPI – основные показатели производительности/эффективности).
Измерение производительности ролей бессмысленно, пока организация не обеспечит понимание сотрудниками причин, по которым установленные показатели важны для организации.
При определении показателей производительности необходимо обеспечить их соответствие задачам процессов и стратегии организации, а также содействие им. Разумеется, это подразумевает и потребности всех заинтересованных в процессах сторон.
Задача руководства – создание климата, в котором люди могут работать эффективно. Для этого сотрудники должны четко понимать свою роль и соглашаться с нею, а также со способом измерения их производительности в этой роли. У исполнителей должна иметься письменная ролевая инструкция, четко прописанные уровни производительности и механизм обратной связи. Обеспечение данными материалами входит в обязанности руководства.
Нам часто приходилось бывать в организациях, где у сотрудников не было четкого понимания своих должностных ролей, целей и методов оценки. Если вы не знаете правил, как можно рассчитывать на удачную игру, не говоря уже о выигрыше?! Этот шаг кажется таким элементарным и фундаментальным, и все же организации продолжают осуществлять его плохо, что часто может становиться крупной частью проблем процессов.
Более того, в функции руководства также входит прислушиваться к исполнителям процессов, специалистам и владеющим глубокими познаниями людям, которые могут дать отличные предложения по совершенствованию процессов. Руководители должны зажечь искру, вдохновляющую людей на идеи, лежащие вне узких рамок их работы. Руководители должны сами постоянно отслеживать процессы или обеспечивать механизмы для этого (внутренние и внешние). Более подробно данные функции рассматриваются на этапе устойчивого функционирования.
