Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Далее я веду душещипательные беседы с каждым руководителем, настраивая их на то, что нужно именно мне, при необходимости меняю их убеждения. Все они должны мыслить синхронно одинаково вместе со мной и обладать лидерскими качествами – тогда мы можем буквально свернуть горы и создать ту корпоративную культуру, которая нам необходима для достижения стратегии компании!
А знакома ли Вам ситуация, когда Вы являетесь собственником компании, но не ее лидером – и при этом Вам очень хочется им стать? Если да, то у Вас есть два варианта. Первый – нанять исполнительного директора. Но для этого у организации должна быть стратегия и выстроенные основные бизнес-процессы.
Если Вы находитесь на первой стадии зрелости бизнеса, то у Вас еще ничего этого нет. Это означает, что исполнительный директор Вам не поможет и волшебной палочкой не станет. Сначала надо выстроить систему, иначе исполнительный директор вникнет во все процессы, сформирует команду и вместе с ней построит свой собственный бизнес, а Вы останетесь ни с чем.
Второй вариант – пройти специальное обучение, посетив тренинги по лидерству. Кроме того, стать лидером Вам поможет знание своей команды: Ваша задача – оптимально использовать способности отдельного человека.
Приведу аналогию из области спорта. Опытный тренер хорошо знает своих подопечных и внимательно наблюдает за каждым по ходу игры, добиваясь максимального результата.
Ответы на приведенные ниже вопросы покажут Вам, обладаете ли Вы необходимыми задатками тренера-лидера.
• Хорошо ли я знаю сильные и слабые стороны каждого члена своей команды?
• Слежу ли я постоянно за тем, чтобы перед каждым членом команды стояла определенная задача?
• Создал ли я обстановку, в которой каждый стремиться действовать оптимальным образом ради успеха команды?
• Готов ли я менять функции отдельных работников, чтобы получить от них максимальную отдачу?
• Стараюсь ли я помочь членам команды преодолеть свои слабости?
К слову, основатели организаций и руководители должны понимать, что их поведение часто является образом для подражания и может лучше, чем другие методы, способствовать формированию у подчиненных нужных представлений и ценностей, создавая необходимую корпоративную культуру. Особенно это относится к новым сотрудникам.
Приведу пример президента «Action Company», который намеренно пытался снизить значимость статусов и должностей – он был уверен в том, что блестящие идеи могут генерировать работники любого уровня.
В этом стремлении его слова не расходились с делом: он личным примером показывал, что максимально близок к сотрудникам – недорогая машина, неформальная одежда, скромный офис, постоянное общение с работниками. Такое поведение порождало бурную реакцию и массу разговоров, которые повлияли на создание в компании нужных ценностей и норм поведения.
Другой пример – уход в отставку президента «Boeing» Гарри Стоунсайфера, о связи которого с женщиной-менеджером из этой же компании стало известно журналистам. Стоунсайфер «попался» на собственноручно внедренном кодексе поведения руководителя. В России, где на каждом шагу встречаются двойные стандарты, такого точно не случилось бы.
В нашей стране, к сожалению, два управленческих уровня – это два разных стандарта. Один знакомый руководитель как-то раз пожаловался мне: «придумывали, придумывали мы миссию, никакой пользы нет!» Когда я спросила его, как же она звучит, ответ был: «Не помню, это ведь не для директора написано!»
Этот подход присутствует постоянно: мы отличаемся частым следованием двойным стандартам. Вспомните знаменитое «начальство не опаздывает – оно задерживается»: мы думаем, что высокое положение человека автоматически освобождает его от следования принятым нормам и правилам, даже если он сам их и придумал.
Итак, для кого написаны все эти кодексы поведения – для работников или их начальников? А как вы думаете, для кого написаны правила дорожного движения: для водителей или для инспекторов ГИБДД? Конечно, для тех и других!
Если руководитель компании не соблюдает им же самим внедренные правила, это вредит компании. Бывший руководитель «АвтоВАЗ» неоднократно озвучивал свою идею о качественном недорогом автомобиле для широких слоев населения – но сам почему-то предпочел «Mercedes». В этом случае разработанная миссия оказывается бессильна: работникам предприятия легче приобрести иностранный автомобиль, чем начать качественнее работать. Итог – падение продаж.
А вот вам противоположный пример из автосферы: собственник сети салонов ГК «Рольф» не приобрел вместо Mitsubishi Lancer более дорогую машину, хотя, несомненно, имел на это средства, так как компания в это время сокращала расходы. Результат такого отношения – показатели компании, пошедшие вверх.
Делаем еще раз вывод: ценности, правила и стиль управления определяет собственник бизнеса и руководители высшего звена. Система ценностей, основанная на лидерстве, наиболее прочна, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку.
Без сомнения, роль лидера в создании нужной корпоративной культуры ключевая. Носителем и идеологом корпоративной культуры, на мой взгляд, должны быть основатели компании и ее Генеральный Директор. Такой способ поддержания корпоративного духа и формирования корпоративной культуры в целом я считаю наиболее естественным и эффективным.
Остановимся на еще одном моменте. Корпоративная культура в Вашей компании напрямую зависит от ее кадровой политики. Кадровая политика – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала.
Согласованная политика управления персоналом предполагает ясность по главным стратегическим вопросам:
• Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?
• Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?
• Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?
• Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании.
В политике управления персонала выделяют ряд направлений:
• Политика найма, которая направлена на своевременное закрытие вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;
