Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
Как руководитель может задавить последние ростки ответственности в подчинённом? Очень просто – плохо контролировать или плохо управлять. Это значит, что руководитель даёт человеку задание, а когда он собирается выполнить его самостоятельно, не позволяетему этого сделать! Помехи возникают в самых разных вариациях: сотрудника прерывают, в его область контроля постоянно вхож кто-то ещё с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство идей (такое бывает чаще, чем хотелось бы). А любое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению «да что мне, больше всех надо, что ли?»
Взращивая культуру ответственности и инициативы, сотрудники будут проявлять самостоятельность. Но они не застрахованы от ошибок, и если руководитель будет жестко наказывать сотрудников за их совершение, то о проявлении инициативы и ответственности с их стороны можно забыть.
Нельзя наказывать людей за то, что они идут на небольшой риск. Больший грех – если они не стремились сделать что-то лучше. Если хочешь придумывать новое, рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А это опять зависит от руководителя – насколько грамотно он умеет делегировать полномочия и решение задач.
Отсюда в компании может быть такое правило как «Каждый имеет право на ошибку»:
«Люди не идеальны и на ошибку имеет право любой. При этом она не должна быть преднамеренной (преднамеренная ошибка = нелояльность). Право на ошибку не исключает ответственность и из них должны следовать конкретные выводы – чтобы исключить повторение неправильных действий в дальнейшем. Ошибки не должны повторяться, они должны исправляться и, в ряде случаев, оплачиваться виновным сотрудником».
Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок – последствие» должна всегда срабатывать одинаково.
Так, чтобы подчиненные всегда приходили на работу вовремя, на каждое опоздание менеджер должен реагировать негативно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что Вы говорите, потому что Ваши поступки говорят громче, чем слова».
Как только новый сотрудник вступает в организацию, его руководитель объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.
Когда работа выполнена хорошо, а менеджер не высказал одобрения, это означает, что работник не знает, как оценен его труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и руководитель не высказал недовольства, сотрудник не получает представления о том, как эта работа должна быть выполнена – то есть, не понимает, что является признанной в компании ценностью или нормой. Только если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, сотрудник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника.
По мере роста числа усвоенных моделей «поступок-последствие» у сотрудников возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у подчиненного требуемое поведение.
Последовательность в реакциях и оценках руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может привести лишь к смятению в умах подчиненных, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.
Более того, если собственник хочет изменить корпоративную культуру, то ему понадобятся единомышленники, руководители – лидеры. Корпоративная культура в значительной степени будет формироваться ими – один Генеральный директор в поле не воин. Главное, чтобы лидеры придерживались заданных Генеральным директором ключевых ценностей, доносили и «пропитывали» ими своих подчиненных.
Кого можно считать лидером?
Авторами разных теорий предложены различные определения понятия «лидер». Приведу одно из них, наиболее полное, на мой взгляд.
«Лидер – член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе» (А. В. Петровский).
Я лидером считаю такого руководителя, который способен убеждать и вести за собой. Вдумайтесь на минуту в понятие «менеджер» и «лидер». Разница между ними видна невооруженным взглядом.
Менеджер поддерживает установленный порядок. Он администрирует производственные процессы, кадровую политику и обеспечивает управление людьми. Лидер же имеет свою точку зрения и способен убедить других. Он сосредоточен на перспективной цели, а не на повседневных делах.
Говоря проще, менеджер занимается текущей ситуацией, а лидер смотрит в будущее. Отличительный пример лидерства – стремление к новшествам. Если менеджер поддерживает сложившийся порядок вещей, то лидер думает, нельзя ли его как-нибудь улучшить. Именно готовность искать новые пути и вовлекать в этот процесс всю команду служит для него первоочередной мотивацией.
Еще в 1970‑х годах группа исследователей изучала основные характеристики лидеров. По их мнению, такой сотрудник:
• устанавливает общие ценности для членов команды;
• внушает доверие к себе;
• создает и вдохновляет организацию;
• не боится осуществить серьезные намерения;
• делегирует полномочия;
• придает смысл существованию организации и определяет ее цели.
Иными словами, лидер делает то, что нам как раз нужно! Если я хочу изменений в организации, то подбираю команду ключевых сотрудников, которые будут помогать мне их проводить, и эти сотрудники должны обладать качествами лидеров.
Например, я вижу, что в компании царит корпоративная культура, которую можно сформулировать как «перекладывание ответственности, поиск виноватых, имитация бурной деятельности». Первое, что я делаю – общаюсь с руководителями, оцениваю их ценности, убеждения, образ мыслей и лидерские качества, чтобы выяснить – вдруг именно один из самых ярких лидеров будет пропагандировать противоположные ценности?
