Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
На данной начальной стадии все обсуждения следует вести на общем уровне, а подробности должны накапливаться позже, после детальных совещаний по инновациям. Внешние заинтересованные стороны должны снова привлекаться на более поздней стадии. Целью же на данный момент является получение от них общего вектора направленности, а также передача им чувства сопричастности. Это часть управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (см. главу 24).
Фокусные группы заинтересованных сторон должны также внести свой вклад в обсуждения совершенства обслуживания клиентов и их удовлетворенности, проводимые на более ранних стадиях.
Шаг 5. Стартовые совещания по инновациям
Это момент, когда проект переходит от анализа (выполненного на этапе понимания) к творчеству (синтезу новых идей и инновационному творчеству). Однако следует быть осторожным: подход, принятый для этапа инноваций, в большой степени зависит от заданных ожидаемых результатов. Пытаясь усовершенствовать процесс, участники совещаний должны быть уверены, что не ограничивают себя лишь решением текущих проблем процесса (если, конечно, это не является четко поставленной задачей). Изучение текущих проблем ограничивает кругозор мышления и сужает возможности инновации и/или перестройки процессов.
Формулировка вариантов на совещании с руководством задает тон отказу от этой ограниченности и инновационному направлению. Варианты инноваций нельзя основывать на состоянии, выработанном на этапе понимания, или на отдельных процессах.
Если вы намерены улучшить или перестроить процессы, важно формировать новые творческие идеи. Если же предлагаемый результат – внедрение инноваций, творческий процесс нельзя ограничивать внутренними идеями, он должен также вбирать внешние идеи из различных отраслей и вполне радикальные мысли о структуре будущих процессов. Инновации подразумевают пристрастный пересмотр действующей парадигмы и мышление, выходящее за пределы принятого в данной отрасли.
Необходимо будет использовать знания, накопленные на этапе понимания, и переосмыслить существующий подход к процессам. Естественный вопрос: есть ли более целесообразный подход к процессу и его выполнению? Может оказаться полезным анализ слабых и сильных сторон. По крайней мере, он даст стартовую точку для начала обсуждений.
Так какие же методы могут использоваться? Наилучший подход, безусловно – практические совещания и обсуждения с бизнес-подразделением. Весьма продуктивным может оказаться использование опытными посредниками BPM инновационных методов и творческого подхода. По нашему опыту наилучшие результаты достигаются на этапе инноваций при использовании внешних посредников со значительными познаниями и квалификацией в области BPM. Причины приглашения таких посредников в том, что люди, привлеченные на заседания и занятые в изучаемой сфере, не отягощены «багажом». («Внешние» в данном случае означает либо посредников из самой организации, имеющих опыт BPM, но не работающих в сфере бизнеса, которую эти инновации затрагивают; либо посредников вне организации. В последнем случае полезен опыт из других отраслей).
На практических совещаниях сначала сосредоточьтесь на формулировке комплекса идей. Не увлекайтесь слишком детальной «фильтрацией» – это придет позже:
• охватите разнообразие идей, т. е. постарайтесь сформулировать как можно больше идей (включая радикальные);
• охватите идеи креативного «правого полушария» мозга – включите способность мыслить комплексно и всесторонне;
• не допускайте оценок – важно, чтобы ни посредник, ни участники совещаний не высказывали оценок идей, выдвигаемых на этой стадии; должна быть открытость ко всем выдвигаемым идеям;
• замечайте возможности – особенно за пределами рамок традиционного мышления («квадрата»);
• посмотрите на организацию под различными углами зрения: с точки зрения клиентов, поставщиков, партнеров или конкурентов.
Следующие «переключатели» можно использовать для генерации потока идей:
• наделение сотрудников расширенными полномочиями для принятия самостоятельных решений и объединения логически связанных задач, что сократит время ожидания;
• встраивание контроля качества внутрь процесса вместо проверки на выходе в виде отдельной операции;
• технология обеспечивает доступ к информации из различных мест, так что персонал может включаться в работу без необходимости физически иметь в наличии соответствующий документ;
• способы связи можно более тесно интегрировать с ИТ, например персонал на местах имеет доступ к актуализированной информации и резервированию с клиентских объектов;
• RFID (радиочастотный идентификатор) позволяет более экономично вести отслеживание, например, следить за обработкой экспресс-отправок;
• самообслуживание – клиенты могут больше делать самостоятельно, принимая ответственность за правильность информации и сокращая расходы организации и ее усилия;
• не создавайте сложные модели процессов ради того, чтобы просто справиться с исключениями. Охватывайте только главное направление, а с исключениями работайте отдельно. Например, ипотечная компания смогла сократить время обработки 95 % своих закладных с трех недель до трех минут, просто исключив из строгого общего процесса обработки 5 % сделок, не вписывающихся в общую схему и требующих существенных дополнительных проверок;
• наличие информации в реальном времени. Например, расценки на авиабилеты сегодня формируются на основе наличия данных в реальном времени;
• интеграция процессов с поставщиками, партнерами и клиентами;
• отладка процессов таким образом, чтобы они легче поддавались индивидуализации (специализированной настройке); например, в компании Dell весь процесс выстроен с ориентацией на специализированную настройку;
• использование технологии агента для механизма наступления события в соответствии с заранее описанной ситуацией. Например, клиенты определяют максимальную сумму, которую они готовы заплатить за авиабилет;
• работа с несколькими продавцами (поставщиками решений), чтобы разработать общую ситуацию.
Проведите сначала «мозговой штурм» и накопите побольше идей. На дальнейших стадиях можно придти к «сходящимся» пригодным решениям.
Еще одна концепция, которую можно рассмотреть, и которая часто обсуждается организациями – это «лучшие практические методы». Если такие методы можно найти в отрасли, то для проекта это могло бы послужить отличной отправной точкой. Некоторые общеизвестные практические методики включают модель eTOM (в отрасли услуг связи) и SCOR (управление цепочкой поставок). Но нужно быть осторожным, потому что практические методики нужно рассматривать целостно, а не как «сырую» модель процесса или последовательности операций. Окружение процесса может быть столь же важным, как и сам реальный «поток» процесса (или даже более важным). Это окружение включает: культуру, замеры производительности, мотивацию людей, наделение персонала полномочиями, бизнес-правила (свод правил ведения бизнеса), политику организации в различных сферах и т. п. Поэтому важно приспособить и настроить эти эталонные модели и практические методики к конкретным целям и обстоятельствам организации. Эталонные модели должны были рассматриваться на этапе архитектуры процессов.
