Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Автоматизация
При рассмотрении возможных вариантов, имеющихся у организации и проекта, автоматизация BPM, особенно автоматизация рабочего потока, часто выдвигается как вероятный или желательный вариант.
Хотя автоматизация в определенных обстоятельствах может стать существенным преимуществом, она не обязательно является самым главным аспектом улучшения функционирования процессов. Единственный наиглавнейший аспект – концентрация на человеческом факторе, т. е. формирование правильной культуры, мотивирование, ответственность, чувство «хозяина», подотчетность, показатели производительности, обратная связь и вознаграждения.
Большая шумиха вокруг BPM может привести к мысли, что ПО для рабочего потока и соответствующих решений BPM может давать самые ощутимые выигрыши. Но хотя эти решения способны стать адекватным и выгодным инструментом, именно культурные и человеческие факторы могут оказаться существенными ограничителями, если с ними работать неправильно, и, наоборот, стать мощными средствами содействия при правильном к ним отношении.
Даже с учетом, возможно, огромной полезности автоматизации в усовершенствовании процессов, человеческие факторы проекта игнорировать нельзя.
Кейс: правительственный департамент и ограничения персонала
Организация взялась за внедрение системы рабочего потока и электронной обработки документов. Система была закончена, хорошо показала себя в тестовом режиме и была внедрена. Персонал возненавидел ее, отказывался пользоваться ею, так что реализация провалилась.
Не прилагались усилия по вовлечению персонала по ходу проекта. В ПО не было ничего неправильного; просто проблемы управления изменениями персонала не рассматривались и не решались. Никакие измерения производительности персонала до этого не производились, и сотрудники не привыкли к отчетности, так что рассматривали внедрение как угрозу и отказывались пользоваться системой. Система была брошена.
Вывод. Если не проработать проблемы с людьми, риск неудачи может быть очень высок.
Сверочный список достижений критериев и показателей успеха
Необходимо определить и согласовать критерии успешности процессов до начала практических совещаний на этапе инноваций, чтобы эти совещания отталкивались от согласованных и определенных ожиданий заинтересованных сторон. При проведении практических совещаний всегда нужно следить, чтобы предлагаемый процесс увязывался с итогами, ожидаемыми заинтересованными сторонами, сверочным списком критериев успеха, основными показателями эффективности и производительности.
Подготовка практического совещания
Подготовка данного практического совещания должна включать распространение всем участникам следующей информации, которая была выработана ранее:
• картины процессов организации;
• схемы организационных взаимосвязей;
• модели сквозных процессов изучаемой в проекте бизнес-области;
• матрицы выбора процессов для изучаемой в проекте бизнес-области;
• перечня всех проблем и возможностей, разработанного на этапе понимания;
• перечня всех процессов по названию и функции;
• соответствующих метрик, связанных с обсуждениями на совещании.
Другая полезная информация, которую нужно иметь под рукой, включает бизнес-планы и бюджеты на текущий и последующий годы, а также состав портфеля проектов организации (для учета пересекающихся и взаимосвязанных проектов).
Практическое совещание не должно длиться более одного дня, и по возможности, ограничиваться одним днем, чтобы не уходить в сторону от главного фокуса внимания.
Итоги практического совещания
Как минимум, такое практическое совещание с руководством должно задать четкое направление продвижения дальше (набор правил) для этапа инноваций, включая:
1. Понимание того, каким образом и в каких точках проект и новые процессы (процесс) стыкуются со стратегией организации.
2. Документированное понимание предлагаемых или желаемых задач новых процессов (процесса) и соответствующих измерений производительности процессов.
3. Согласованный перечень ограничений на процесс инноваций.
4. Согласованные перспективы – временные рамки для вариантов инноваций.
5. Согласованный «масштаб» проекта – является ли проект эволюционным или революционным.
Если четко не прояснить хотя бы эти аспекты, итоги и успех проекта могут быть под угрозой. Вы «вступите в игру», не зная или не полностью понимая правил (т. е. набираете ли вы очки и движетесь ли в правильном направлении).
Шаг 3. Организация проекта
Этот шаг предусматривает краткое рассмотрение действующего плана проекта с целью удостовериться, что в результате шага 2 к практическим совещаниям привлечены нужные сотрудники из группы проекта и с точки зрения бизнеса. На следующем шаге поясняется, какие категории людей следует привлекать к участию в различных практических совещаниях этапа инноваций.
Нужно обеспечить увязку всех требований проекта, описанных в плане (графике) проекта (см. Приложение C), со стратегией организации и задачами проекта, которые считаются необходимыми по итогам совещаний с руководством. Согласованные сроки и подход (варианты) этапа инноваций могут также оказать влияние на план проекта. Этот план подвергается пересмотру в результате ряда новых предложенных сценариев процессов, например, возможно принятие решения о разработке новых вариантов процессов на три месяца, двенадцать месяцев, двадцать четыре месяца, варианты с автоматизацией и без автоматизации.
Шаг 4. Фокусные группы внешних заинтересованных сторон
Внешними заинтересованными сторонами считаются заинтересованные лица вне рассматриваемого в данном проекте бизнес-подразделения/участка, в т. ч. другие заинтересованные лица внутри организации, но внешние по отношении к данному бизнес-подразделению/участку, а также внешние по отношению к организации заинтересованные стороны.
Перед проведением начальных практических совещаний часто полезно собрать вместе соответствующие заинтересованные стороны в фокусные группы (группу), чтобы рассказать им о предлагаемых планах и их предполагаемом участии в ходе проекта. Также следует задать вопрос о действующих процессах (недостатках и проблемах), о том, как им видится ведение бизнеса в организации, чтобы получить вклад заинтересованных сторон в перестройку процессов.
На данной начальной стадии все обсуждения следует вести на общем уровне, а подробности должны накапливаться позже, после детальных совещаний по инновациям. Внешние заинтересованные стороны должны снова привлекаться на более поздней стадии. Целью же на данный момент является получение от них общего вектора направленности, а также передача им чувства сопричастности. Это часть управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (см. главу 24).
