Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Вывод. Анализ, не сопровождаемый подробными метриками, трудно защитить в бизнес-обосновании. Анализ «точек соприкосновения» показателен, но недостаточен для оправдания финансирования. Всегда настаивайте на достаточном для детального анализа метрик сроке.
Шаг 6. Наметки метрик будущих процессов
Завершив совещания и моделирование новых процессов, самое время удостовериться в наличии общего понимания возможных операционных затрат на эти новые процессы, а затем сверить их с бизнес-обоснованием. В этот момент нужно также проверить, есть ли дополнительные выгоды и возможности для бизнес-подразделений.
Анализ метрик не связан с анализом затрат/выгод в бизнес-обосновании или расчетом стоимости внедрения новых процессов. Здесь речь идет о потенциальных постоянных операционных затратах для бизнеса.
Один из возможных подходов к такому расчету затрат – посвятить одно или несколько совещаний обсуждению предполагаемого времени прохождения каждого нового процесса отдельно. Также следует рассмотреть действующие процессы, время их выполнения и, если целесообразно, сравнить их с новыми процессами, чтобы облегчить определение ожидаемого времени исполнения процессов.
Если действующие процессы и время их исполнения неприменимы к существующей ситуации, нужно оценить предполагаемое время исполнения процессов. В этом иногда помогает имитационное моделирование. Использование минут в качестве общего показателя для измерения метрик процессов поставит во главу угла основную цель.
Следующий шаг – экстраполяция предполагаемых будущих объемов транзакций. Если рассматриваемый вариант рассчитан на 18 месяцев, то бизнесу нужно оценить любое увеличение или снижение объема транзакций по процессам.
Предполагаемое время исполнения процессов затем умножается на будущие объемы транзакций, чтобы получить итоговое количество минут обработки. Это можно сделать, заполнив типовой шаблон, представленный на рис. 16.3 (матрица затрат – см. главу 16).
Далее наступает очередь бюджета подразделения. Прогноз бюджета исправляется, чтобы можно было рассчитать затраты по различным выбранным вариантам сценариев инноваций:
1. На основе новой загрузки ресурсов оценивается число штатных сотрудников и новые расходы на персонал (общая зарплата нового числа штатных сотрудников). «Другие затраты на персонал» рассчитываются исходя из средней штатной численности на пропорциональной основе.
2. Размер других бюджетных затрат обсуждается с бизнес-подразделением, чтобы определить, на что повлияет изменение общей штатной численности сотрудников. Эти затраты рассчитываются пропорционально новой штатной численности. Остальные пересчитываются в соответствии с входными данными от бизнеса.
3. Оцениваются текущие и прогнозируемые затраты на ИТ. Автоматизированное решение BPM могло бы увеличить затраты ИТ, но если оно отлажено экономически, эти затраты только снизятся. Это происходит, если неэффективные и дорогостоящие в обслуживании системы заменяются улучшенными более экономичными решениями.
Уровень моделирования процессов и пересчета объемов транзакций и имеющегося времени определит точность отнесения затрат на статьи.
Таким образом формируется новый прогноз бюджета, который используется в анализе метрик затрат будущих процессов.
Кейс: учреждение по оказанию финансовых услуг
Движущие силы инновационных процессов в этом случае были следующими:
• неспособность достичь предусматриваемых уровней обслуживания;
• проблемы с качеством;
• неспособность обеспечить стратифицированные уровни обслуживания.
Следуя общей схеме и подробно проанализировав метрики, в организации поняли, что поэтапное внедрение BPM и электронное представление документации даст сокращение ежегодного операционного бюджета на 40 % и сокращение штатного персонала на 45 %.
Вывод. Без детального анализа метрик было бы трудно количественно определить потенциал сокращения бюджета и дать достаточно подробный анализ для обоснования (в части выигрышей), чтобы оправдать дальнейшее движение.
Шаг 7. Имитационное моделирование
Имитационное моделирование – это один из методов определить реализуемость и эффективность предлагаемых вариантов перестроенных процессов. Имитация также может применяться для проверки логики и согласованности процессов перед их внедрением. Это требует значительных усилий и не должно недооцениваться или выполняться без должного усердия. Чтобы провести имитацию, потребуется собрать необходимые метрики и сделать предположения. Имитация полезна для проверки различных сценариев: спрос удвоится или учетверится? Увеличивать ли число сотрудников, занятых на одном конкретном участке процесса? Следует «прогнать» различные сценарии, чтобы проверить соответствующие метрики и предположения.
После этого оцениваются «имитационные прогоны», и выполняется раздельный учет затрат по типам деятельности и оценки планирования персонала. Это поможет при определении измерений производительности вариантов процессов.
На этой стадии число вариантов должно быть сокращено до набора наиболее целесообразных, и именно отобранные варианты должны стать предметом обсуждений на совещаниях с различными заинтересованными сторонами на следующем шаге. Имитация позволяет, и даже требует, делать много предположений и допущений (например, частотность и распределение спроса, эффективность использования рабочего времени, количество ошибок и т. п.). Необходимо документировать все такие предположения и предъявить их заинтересованным сторонам, включая условия, в которых эти предположения делались.
Предлагаемые решения (вместе с обосновывающими доказательствами) следует оформить документально, а модели процессов окончательно завершить для раздачи перед следующими совещаниями. Подробное описание встраивания «имитационного прогона» в этап инноваций приведено в конкретном типовом примере Приложения E.
Шаг 8. Обновление матрицы способностей персонала
На шаге 6 этапа понимания подчеркивалась необходимость заполнения матрицы способностей персонала. Эту матрицу (см. рис. 16.4) нужно пересмотреть или сформировать для будущих новых процессов (процесса). Затем собранные сведения будут использованы на этапе работы с персоналом в сравнении с текущей матрицей способностей персонала, сформированной на этапе понимания. Выполняется также анализ пробелов (разрыва между имеющейся и требуемой квалификацией) в применении к отдельным должностям с конкретными планами действий (обучение, переподготовка или повышение квалификации) и в связи с потенциальными изменениями структуры организации.
