Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов
Чтобы понимать всю сложность ситуации, необходимо себе представить, как это происходит на практике. Допустим, есть молодой и талантливый руководитель отдела Пупкин, про которого опытные консультанты сказали: «Подходит на должность директора подразделения. Но для полного соответствия необходимо развить навыки планирования и ораторского мастерства. Он неразговорчив, а лидера делает, в том числе, и способность работать с массами». Сложность заключается в том, что сколько вы знаете Пупкина, он всегда был слегка замкнут, но это не мешало ему делать грандиозные продажи, а в последствии стать руководителем отдела. Сотрудники понимают его без слов. Наверно в планировании он не очень силен, но если все начнут планировать, то кто же будет работать? А Пупкин очень много берет на себя. Есть и вторая проблема, с которой примириться будет не так-то легко. По мнению консультантов, Пупкин способен занять должность директора подразделения. Но ведь должности-то этой нет! Зато позарез нужен специалист по работе с таможней. А какие умения там нужны? Ораторское мастерство не помешает, долгие хождения по чиновникам (Пупкин терпелив – это плюс), давать взятки, убалтывать и выкручиваться в короткие сроки (Пупкин медлителен – минус). Где его научить быстро бегать, срочно соображать и еще проявлять дипломатию (Пупкин несколько прямолинеен). Да, и тренинг по взяткам… Ничего не делать – потерять в обозримом будущем Пупкина, которому рост прописан, как основное средство теми же опытными консультантами. Вот и выбирается меньшее: Пупкина отправляют на курсы ораторского мастерства, тренинги по самоменеджменту, в результате чего на работе он разговаривает еще меньше, чем раньше, а работает все больше и больше. Потому как за время его отсутствия накопилось столько дел, что никакое долгосрочное планирование не справляется – все время приходится разгребать авралы.
Но время есть. Ведь никакого подразделения не будет и в помине, а Пупкин развивается, значит, мотивирован.
Опытные руководители прибегают к другому подходу. В каждом сотруднике они используют те качества, которые человеку присущи: если сотрудник болтлив, назначить его специалистом по связям с общественностью, если скрупулезен – посадить за аналитику и статистику. А то, что касается слабых сторон, опытные руководители едины во мнении – за что-то ведь надо наказывать!
Неопытные руководители допускают ошибочные предположения в отношении слабых сторон своих подчиненных. Они полагают, что у сильной личности слабые стороны компенсированы другими чертами, и нет смысла их искоренять. Более того, они продвигаются дальше в своих заблуждениях и пробуют строить бизнес, основываясь на сильных сторонах сотрудников.
Мало найдется компаний, готовых взять это на вооружение. Допустим, провели аттестацию, благополучно выделили ярких и талантливых, обозначили существующий «кадровый резерв». А что дальше? Теперь все уникальные особенности сотрудников надо привязать к выполняемым ими обязанностям, расширять и обогащать содержание их труда? А если не обогащается? Придумывать новые должности? Задача не из легких. Вот тут-то и возвращаются к старым испытанным методам опытных управленцев.
Не надо ничего выдумывать – надо подгонять способности под существующие позиции. Если в родном отечестве таких не сыскать – наймем со стороны, но под те задачи, которые придется решать.
А выращивать специалистов с заданными параметрами компетенций – дел хлопотное и неблагодарное. При таком подходе сразу отпадает необходимость развивать существующие навыки. Зачем? Если болтливый хорошо и много говорит, он будет постепенно стремиться к идеалу сам. Главное, что это – прописанная и задекларированная корпоративная норма компании.
Добавим ко всему вышесказанному и пересмотр материального вознаграждения сотрудников. С этой головной болью не справится ни один здравомыслящий руководитель. Вообразив себе все «прелести» доведения (а сначала разработки новых критериев вознаграждения) положения «кому и за что», руководитель с легкостью, граничащей с самопожертвованием, откажется от этой затеи раз и навсегда. Добавим реакции сотрудников, которые привыкли ко многим вещам в родной компании до такой степени, что перестали их замечать, – и все встанет на свои места.
Для тех, кто все же следует неким управленческим нормам, полезно проводить текущую оценку деятельности. Критерии при этом полезно формировать самостоятельно. Вот один из примеров «никчемунеобязывающих» критериев оценки деятельности:
• формирование рыночного менталитета. Выяснить, насколько менеджер отдела продаж формирует в своей деятельности рыночный менталитет, – вечная загадка. Что и позволяет использовать данный критерий в сторону, нужную руководителю;
• добросовестное исполнение служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы. Здесь все будет зависеть от того, как вы лично относитесь к данному сотруднику. Если для вас он – добросовестный и инициативный, то получит высшую оценку. Если нет – никакое развитие этого не изменит;
• бережливое отношение к материальным средствам компании, экономия ее затрат. Это очень важный критерий для оценки, поскольку не допускает двойственного толкования. Сотрудник подолгу задерживается на работе, просит пересмотреть оклад? Вверните ему в плане оценки, что он не очень-то бережлив к материальным ценностям компании – переводит тонны бумаги, чернил; кладет четыре ложки сахара в кофе; просиживает дольше положенного на служебном стуле, увеличивая нагрузку и износ;
• обеспечение непрерывного роста денежных доходов компании, снижение ее затрат и т. д. При использовании этого критерия следует помнить одно: ни один из сотрудников не может получить по данному параметру высокой оценки. Поскольку обеспечиваете непрерывный рост денежных доходов компании и заботитесь о снижении затрат только ВЫ.
Если любопытство не оставило вас, и есть решение продолжить подготовку процедуры оценки или аттестации, то сначала необходимо разобраться.
В чем различия оценки и аттестации?
Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.
Различия: оценка – более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.
Аттестация[6] – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
