Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов
Ресурсы для заполнения вакансии:
• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.
Мотивация для смены работы:
• возможность возглавить несколько проектов;
• среднерыночная стоимость – 1000—$1500 + %.
№ 4 – Категория/Топ-менеджер.
Структура деятельности (управление + % вклад).
Своя клиентская база.
Самостоятельный поиск клиентов.
Осуществление контроля за деятельностью менеджеров 1, 2 и 3 категорий.
Владения навыками активных продаж. Ведение крупных проектов. Опыт руководящей работы. Разработка коммерческих предложений.
Личностные характеристики:
• нацеленность на результат;
• оригинальность мышления;
• склонность к анализу и долгосрочному планированию (наличие стратегического мышления).
• высокая стрессоустойчивость;
• сильное волевое начало;
• подчиненность – генеральному директору.
Ресурсы для заполнения вакансии:
• опытный менеджер по продажам с опытом работы на данном рынке от 3–5 лет, с желанием продвигаться по вертикали карьерной лестницы.
Мотивация для смены работы:
• возможность возглавить отдел, направление, департамент.
Среднерыночная стоимость – $1500–2500 + %
И в завершение – статья о курьезах в области премирования.
О вреде премирования
Автор: Джоэл СполскиПереводчик: Дмитрий МайоровРедактор: Петр ГладкихМайк Мюррей (Mike Murray), на редкость невезучий кадровик компании Microsoft, отличался неоднократно, не считая создания приза «За поставку продукта на-гора» («Ship It» award), который был учрежден им в самом начале карьеры. Идея заключалась в том, что сразу после выпуска продукта вы получаете люситовую надгробную плиту размером с приличный словарь. Это каким-то образом должно было давать стимул к работе, потому как если вы ничего не делаете, то ведь никакого люсита не будет! Удивительно, как фирме Microsoft вообще удавалось выпускать программы до появления этой плиты.
Приз был объявлен под невероятный гром фанфар на большом компанейском пикнике. За несколько недель до этого по всему кампусу корпорации были развешены плакаты с портретом Билла Гейтса и подписью «Почему этот человек улыбается?» Я не совсем тогда понял, что именно имелось в виду. Билл улыбается потому, что у нас теперь есть стимул создавать программы? На пикнике стало очевидным, что сотрудники компании чувствовали, что к ним относятся как к детям, и освистали выступавших. Команда Excel развернула огромный транспарант с лозунгом: «Почему команда Excel зевает?». О том, как этот приз был презираем, говорит тот факт, что в основанном на реальных событиях эпизоде классической книги Дугласа Коплэнда (Douglas Coupland) «Microserfs», группа программистов пытается разрушить его с помощью автогена.
Отношение к собственным высококвалифицированным ученым, как к детям, которые еще в детский сад ходят, – это далеко не уникальное явление. Почти в каждой компании есть подобная весьма обидная и оскорбительная программа премирования.
В двух компаниях, где я работал, наибольший стресс приходился на время обязательной аттестации, которая проводилась раз в полгода. Отделы кадров Juno и Microsoft, по-видимому, списали системы аттестации и премирования из одной и той же Дилбертовской книги по управлению, потому как обе работали совершенно одинаково. Сначала каждый сотрудник «анонимно» оценивал своего прямого начальника (как будто это можно было сделать честно и объективно), потом заполнял необязательный бланк «самооценки», который начальник «учитывал» при проведении аттестации, заключавшейся в проставлении оценок в качественных категориях вроде «хорошо работает в команде» по пятибалльной шкале, причем в действительности допустимы были только оценки 3 и 4. Менеджеры предоставляли предложения по премированию наверх, где они полностью игнорировались, и в результате все получали премиальные случайного размера. Эта система никогда не принимала в расчет тот факт, что у людей есть разные и уникальные таланты, которые необходимы для хорошей работы команды в целом.
Аттестация порождала стресс по двум причинам. Многие из моих друзей, особенно те из них, кто обладал талантами, которые были очень важны, но не попали в традиционный список на бланке, получали паршивые аттестационные оценки. Например, один из них был жизнерадостным катализатором, своего рода тамадой, помогая каждому, когда дела шли плохо. Он был своеобразным клеем, который удерживал команду вместе, и при этом каждый раз получал неважные результаты аттестации просто потому, что начальник его недооценивал. Другой знакомый обладал невероятным стратегическим чутьем; его участие в обсуждении технических вопросов помогало всем остальным делать работу намного лучше. Он тратил времени больше среднего на то, чтобы опробовать новые технологии, и в этой области он был очень полезен для всей команды. Но, учитывая число строк написанного кода, он оказывался позади, и поскольку начальник по своей глупости ничего другого не замечал, результаты аттестаций тоже были никудышные. Что, конечно, плохо сказывалось на настроении. Более того, даже положительная оценка может оказаться обидной, если она не настолько положительная, как человек ожидал.
Влияние аттестаций на настроение сотрудников несимметрично: отрицательные оценки сильно обижают людей, а положительные никак не влияют ни на настроение, ни на производительность. Те, кто их получает, и так работают хорошо. Положительная оценка намекает, что они прогибаются, чтобы получить похвалу… как собаки Павлова, работающие за подачку, а не как профессионалы, действительно заботящиеся о качестве своей работы.
И именно тут собака зарыта. Большинство людей считают, что они работают очень хорошо (даже если это совсем не так). Это такой фокус, который наш мозг сам себе показывает, чтобы жизнь не казалась совсем уж невыносимой. Так что каждый думает, что работает хорошо, и даже если аттестация проведена справедливо (что непросто), большинство людей будет разочаровано результатами. Влияние этого на настроение коллектива трудно не заметить. В командах, где аттестации проводятся честно, они приводят к не-деле-другой всеобщей депрессии и иногда увольнениям по собственному желанию. Они вбивают клинья между членами коллектива, часто из-за зависти, что ДеМарко (DeMarco) и Листер (Lister) называют непереводимым термином teamicide (team – команда, a teamicide – созвучно suicide – самоубийство): непреднамеренный развал ранее сплоченных команд.
Альфи Кон (Alfie Kohn) в уже ставшей классической статье в журнале «Harvard Business Review» пишет:
