Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент
• Вопрос 7 – правильный вариант ответа – 2-й. Выбор 1-го варианта – очень глупо! Также может быть признаком неуверенности соискателя в себе и боязни отказа.
• Вопрос 8 – правильный вариант ответа – 3-й.
• Вопрос 9 – правильный вариант ответа – 2-й. Если есть доверительные отношения с Клиентом, он сам подскажет коммерсанту, что препятствует сделке. И что нужно скорректировать в его предложении, чтобы сделка состоялась.
• Вопрос 10 – правильный вариант ответа – 2-й.
• Вопрос 11 – правильный вариант ответа – 3-й. Выбор 1-го или 2-го варианта – слабая психическая и эмоциональная устойчивость у соискателя. Вдобавок такому соискателю тяжело будет переносить постоянные отказы и проволочки со стороны Клиентов, характерные для активных продаж.
• Вопрос 12 – правильный вариант ответа – 2-й.
• Вопрос 13 – правильный вариант ответа – 3-й.
• Вопрос 14 – правильный вариант ответа – 1-й. Никогда, ни при каких обстоятельствах не врите Клиенту и не берите на себя явно невыполнимых обязательств!
• Вопрос 15 – правильный вариант ответа – 1-й. Аналогично: никогда, ни при каких обстоятельствах не врите Клиенту и не берите на себя явно невыполнимых обязательств!
• Вопрос 16 – правильный вариант ответа – 1-й. Проблема, о которой Вы сообщили (или узнали) заранее, – это еще не проблема. Напротив, нет ничего хуже, чем скрывать проблему, когда она уже возникла. Такого Вам не простят.
• Вопрос 17 – тут, пожалуй, предпочитаемый Вами ответ будет зависеть от приоритетов, установленных в Вашей Компании. На мой вкус, правильный вариант ответа – 3-й. Кроме того, 1-й и 2-й варианты ответов мне не нравятся тем, что связаны с ненужным враньем. А если соискатель готов врать своим близким или сослуживцам, он, скорее всего, будет врать и Вам. Нужен ли Вам такой соискатель?
Глава 6
Адаптация сотрудников
Как мы уже говорили выше, без эффективной программы адаптации и дальнейшей профподготовки все наши усилия по набору кадров изначально обречены на неудачу. Адаптация должна начаться с первого же дня, когда новые сотрудники выйдут к нам на работу. Самое важное для успешного вхождения новых сотрудников в нашу команду – первые дни и особенно первые часы их работы в нашей Компании.
Ключевой момент – момент выхода нового сотрудника к Вам на работу. Вы уже приняли решение, что готовы попробовать нового сотрудника в своей команде. Но сам новый сотрудник такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с Вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в Вашей Компании. Но до того, как он выиграл конкурс, он еще серьезно не обдумывал, действительно ли Ваша Компания – именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.
И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он приступает к работе в Вашей Компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно Ваша Компания – самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у Вас длительное время. Только вхождение в курс дела и в специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.
Ваш новый сотрудник «покупает» работу в Вашей Компании не тогда, когда ударил с Вами по рукам. Он делает это позже – со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколько ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересована ли в нем Компания? Нужен ли он ей? Готова ли Компания вкладываться в него и поддерживать его в работе, чтобы получить от него результат?
В первые часы и дни на новом рабочем месте Ваш новый сотрудник хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немедленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, – насколько серьезно им занимаются. И сколько внимания ему уделяют с самого начала его работы на новом месте.
Пример
В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводились конкурсы. Они обычно устраивались по пятницам. С каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам руководство Компании принимало решения по принципу «нравится – не нравится».
С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по салонам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, – сидеть, смотреть и слушать, как работают с Клиентами сотрудники. Значительную часть времени не было ни одного Клиента. Делать было нечего. Кроме того, им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать ее всю, нужно было максимум полдня. А в остальном – надо было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.
В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем, все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1–2 дня «стажировки». Представьте, что за люди выживали в результате такого отбора.
Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.
Программа адаптации новых сотрудников
Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?
• Назначьте сотрудника (сотрудников), лично отвечающего за успешную адаптацию новичков. Обычно это их непосредственный руководитель. Он должен быть рядом с новичками в первые дни их работы в Компании. Самое важное – первые часы, когда новички вводятся в курс дела и знакомятся со спецификой работы Компании.
• Сначала покажите новичкам, где что расположено в Вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками Компании. Особенно важно представить новичков тем, с кем им придется взаимодействовать по работе.
• После этого руководитель рассказывает своему новому сотруднику о Компании. История, миссия, цели. Главное – какие товары и услуги она предоставляет Клиентам. И разумеется, зачем Клиентам могут быть нужны Ваши товары и услуги. Во время рассказа новому сотруднику передаются материалы о Компании и ее товарах и услугах – для самостоятельного изучения.
