Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• прямые затраты на труд по каждому процессу, которые рассчитываются, исходя из времени выполнения операций, транзакций процесса и коэффициента использования труда;
• затраты на ИТ и другие накладные расходы на процесс на основе ежедневного времени выполнения операций.
Типовая матрица учета затрат показана на рис. 16.3.
Рассматриваемое подразделение осуществляет обработку транзакций только двух типов: выписывание квитанций и обновление полисов. Количество транзакций в день приведено на рис. 16.3, как и оценка времени выполнения (в минутах) на транзакцию (процесс). Рассчитывается почасовая стоимость труда, а также почасовые начисления, не связанные с трудом. Это дает возможность рассчитывать средние затраты и затраты в годовом исчислении на трансакцию (процесс), исходя из 250 рабочих дней в году.
В зависимости от стандартного рабочего дня, взятого для расчетов, в таком сопоставлении будут допустимы различные коэффициенты использования рабочего времени. Например, если исходить из 7,5-часового рабочего дня, разумно взять коэффициент использования от 80 % до 85 %. Если рабочий день в организации 6,25 часа, следует ожидать 100 % использования рабочего времени.
Примечание
Будьте осторожны с процентами, взятыми для проекта, и убедитесь, что они восприняты в организации и согласованы с бизнес-подразделениями.
Метрики следует собирать на всех уровнях. Вот несколько полезных примеров (хотя не предполагается, что все эти метрики будут собираться или использоваться).
Уровень матрицы выбора процессов:
1. Продажи и численность персонала на уровне бизнес-подразделения.
2. Разрез организации (объем и выручка продаж) по различным секторам бизнес-подразделения и/или объему проекта.
3. Процентное разбиение объемов на уровне процесса и подпроцессов.
4. Стоимость выполнения такого объема транзакций для бизнеса (например, годовые бюджеты).
Уровень процессов:
1. Определение измеряемых участков процесса (процессов).
2. Сбор оценок времени обработки по процессам или подпроцессам; если затраты могут быть отнесены на конкретный процесс, это идеально; учет затрат по типам деятельности (если он внедрен в организации, это может дать большой объем информации).
3. Определение мер функционирования процессов, например соглашения об уровне обслуживания (SLA), основные показатели эффективности (KPI) и KPI подпроцессов.
4. Подробное описание того, как измеряется в данное время правильность процессов, ведется ли мониторинг ошибок.
5. Измерения везде, где обнаруживаются «узкие места».
Примеры типов метрик, которые могут оказаться полезными:
• число транзакций по методу оплаты или региону (ежемесячно за последние 8–12 месяцев, чтобы выявить тенденцию по месяцам или периоды наибольшего роста);
• время, затрачиваемое на главные процессы, особенно операции, для которых критичны даты;
• число ошибок и их типы;
• отчеты о невыполненной в срок работе, состояние и объемы (величины и количества) – тенденции за последние 12 месяцев;
• объемы и стоимости различных типов транзакций;
• затраты на оплату труда по ключевым должностям, включая накладные расходы на труд;
• отработанные сверхурочные часы/по договору подряда/временного найма – данные за последние 12 месяцев;
• почасовые затраты, включая накладные расходы за сверхурочный труд;
• журнал жалоб – их число и тенденция за последние 12 месяцев (плюс анализ типичных жалоб);
• мера переделок, процентная доля от объема транзакции, время и влияние на трудозатраты;
• стоимость списываемых ежемесячно транзакций за последние 12 месяцев;
• процентная доля времени, потраченного на процессы, не охватываемые объемом проекта.
Управленческий уровень:
1. Опросы удовлетворенности клиентов, которые могут дать весьма интересную информацию.
2. Для получения показателей качества или эффективности воспользуйтесь следующими мерами:
• эффективность – каковы объемы ресурса, используемого для выполнения необходимых действий;
• адаптивность – насколько легко осуществляются в организации перемены;
• общие знаменатели – время, финансовые и трудовые затраты, удовлетворенность клиентов;
• коэффициент удержания клиентов по подразделениям и/или каналам дистрибьюторов (за последние 12 месяцев, включая ежемесячные тенденции).
3. Исследования тенденций производительности.
4. Отчет по наличному персоналу согласно занимаемым должностям, в сопоставлении со структурно-организационной схемой с целью выявления расхождений со штатным расписанием.
5. Копия отчета об измерении эффективности работы руководства за последние 12 месяцев.
6. Отчеты по ISO и/или аудиту, внутреннему и внешнему.
7. Уровень резерва для покрытия списаний.
8. Текучесть кадров за последние 12 месяцев.
9. Время пребывания сотрудников на должности.
Как собирать метрики
Метрики можно собирать:
• в ходе практических совещаний;
• во время собеседований с руководством и сотрудниками при проверке информации, полученной на практических совещаниях;
• по различным опросам и анкетированию;
• по управленческой отчетности.
Если трудно хронометрировать процессы во время практических совещаний моделирования, можно завершить моделирование процессов и провести еще пару практических совещаний, чтобы пройтись по моделям с целью хронометража. Такая информация может иметься у других сотрудников организации. После этого данные экстраполируются, чтобы убедиться, что они осмысленны.
Например, расчетную таблицу, сформированную для умножения времени процесса на количество совершаемых транзакций (чтобы высчитать итоговое время обработки) и экстраполируемую на «предполагаемое» количество сотрудников, можно сравнивать с «фактическим» числом работников, занятых в процессах. По нашему опыту, если такая экстраполяция точна в пределах 15–20 %, на данной фазе этого вполне достаточно. Нужно лишь убедиться, что охвачены все процессы и операции.
Также необходимо понимать различные показатели работы исполнительного руководства, управленцев и руководителей коллективов, чтобы быть уверенным, что эти показатели идут на пользу процессу, а не против него.
Помните, что главная задача сбора метрик на этапе понимания – определение точки отсчета для сравнения с результатами этапа инноваций.
Шаг 5. Анализ истинных причин
