Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• перестройка – начиная с чистого листа;
• полное обновление – выйти за пределы привычного мышления и внести радикальные изменения;
• передача на сторону (аутсорсинг);
• выполнение процесса внутри организации (инсорсинг);
• исключение процесса.
При определении возможностей перестройки и быстрых выигрышей важно обеспечить их соответствие и полезный вклад в задачи процессов, стратегические цели и ожидания заинтересованных сторон, сформулированные на этапе архитектуры процессов. Потратьте время на увязку или сопоставление возможностей с этими задачами, целями и ожиданиями.
В некоторых организациях, возможно, будет необходимо закончить бизнес-обоснование (включая анализ затрат/отдачи и/или анализ экономической эффективности), перед тем как руководство утвердит продолжение проекта. Завершенное обоснование можно получить, обновив разработанное ранее исходное обоснования проекта.
Шаг 9. Определение быстрых выигрышей
Как упоминалось ранее, в большинстве организаций настаивают, чтобы проекты совершенствования процессов были самофинансируемы, так что необходимо найти пути достижения быстрых выигрышей. Также рекомендуется, чтобы часть предложений быстрых выигрышей исходила от сотрудников низшего звена – рядовых исполнителей процессов, даже если такие выигрыши не сулят чего-либо значимого, потому что это будет означать, что вы прислушиваетесь к рядовым исполнителям. Добейтесь, чтобы рядовые исполнители были публично отмечены за идеи и успешную реализацию предложений быстрых выигрышей. Это внесет серьезный вклад в ход изменений отношения персонала к проекту, необходимого в любом проекте BPM.
Действия, которые необходимо осуществить на данной стадии проекта:
• вернуться к быстрым выигрышам на практических совещаниях, более детально убедиться в их целесообразности и выстроить очередность их реализации в порядке приоритета;
• проверить реализуемость быстрых выигрышей и их экономической эффективности (т. е. убедиться, что стоимость реализации не превышает получаемых выгод), а также их пользу и результативность в качестве бизнес-решений;
• как только такая проверка выполнена, оформить предложенные решения для утверждения заинтересованными сторонами (внутренними и внешними);
• получив утверждение, окончательно сформировать и оформить более подробный план разработки и внедрения быстрых выигрышей.
Следует обдумать целесообразность создания подпроектной группы по реализации быстрых выигрышей. Такой шаг не отвлекает саму группу проекта от этапа инноваций.
Если быстрые выигрыши передаются для внедрения отдельной группе, основная группа проекта не должна полностью отстраняться от реализации, перекладывать ответственность на подгруппу, не участвуя в реализации быстрых выигрышей. На основной группе лежит окончательная ответственность за их успех, потому что при появлении вопросов в связи с неудачной реализацией предполагаемых выигрышей, описанных в обосновании или документации, основную группу будут считать ответственной за это, даже если неудача была вызвана негодным внедрением. Основная группа проекта должна определять его объем, помогать разработке графика проекта, обеспечивать качество проекта на всем протяжении срока его существования, а также реализацию сформулированных выигрышей.
Шаг 10. Отчет этапа понимания
По завершении данного этапа группа проекта должна составить отчет для спонсора проекта, подводящий итоги и формулирующий конкретную отдачу. Отчет должен содержать следующую информацию:
1. Цель этапа понимания.
2. Проблемы процессов, обнаруженные на практических совещаниях и во время анализа.
3. Перечень заинтересованных сторон и их связь с проектом.
4. Результаты:
• действующие процессы (процесс);
• метрики;
• выявленные быстрые выигрыши.
5. Предлагаемый порядок приоритета на этапе инноваций.
Реализация ценности
Как часть этого этапа должны быть сформулированы эталонные точки отсчета и сравнительные измерения. Подробно это описано в главе 21, шаг 3, в контексте реализации ценности в рамках проекта.
Конкретные итоги этапа понимания
Этап понимания дает ценный вклад в другие этапы общей схемы (рис. 16.6), включая некоторые из следующих примеров:
• можно получить знания, которые будут полезны для архитектуры процессов при модифицировании или расширении стандартов или составлении методических руководств для организации;
• разумеется, будет внесен вклад и в этап инноваций – отсчетные метрики, приоритеты инноваций и т. п.;
• будут результаты, способствующие потенциальному описанию новых должностей, указания на то, что может потребоваться при разработке решений, а также способы распространения решения по организации, например матрица способностей сотрудников.
Риски этапа понимания
В процессе работы на этапе понимания обнаруживается ряд общих рисков, которые необходимо учесть. Мы не будем давать полный перечень в табл. 16.1 – это лишь начало перечня рисков, которое члены группы проекта могут использовать для запуска собственного анализа рисков проекта:
Таблица 16.1. Риски этапа понимания и способы их снижения
Глава 17
Этап инноваций
Назначение
Цель этапа инноваций (рис. 17.1) – сделать процесс (процессы) в объеме проекта насколько возможно эффективными и продуктивными, чтобы они отвечали текущим и будущим ожиданиям заинтересованных сторон. Этот этап также дает уникальную возможность впоследствии более строго численно определить выгоды, указанные в исходном бизнес-обосновании проекта.
«Зачем нужен этап инноваций и какова степень инноваций?» – это ключевой вопрос, и ответ на него нужно дать еще до того, как приступать к выполнению этого этапа. Пол О’Нил (Paul O’Neill), президент компании Alcoa, в письме к сотрудникам компании по всему миру в ноябре 1991 года указал:
Постоянное совершенствование – правильная концепция именно для мирового лидера во всем, что вы делаете. Если вы утратили мировое лидерство, эта идея ужасна. Ну а если вы далеки от мирового стандарта, она просто катастрофична, и вам нужен быстрый качественный скачок.
Нужно ли рассматривать возможность автоматизации как часть этого этапа проекта? Еще одно замечание об автоматизации приписывается Биллу Гейтсу (компания Microsoft):
