Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
Таблица 16. Сравнительная характеристика систем заработной платы
Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:
1) практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
2) управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
3) навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем, – включает два основных элемента:
1) способности к аналитическому мышлению;
2) способности к творчеству.
Третья группа – уровень ответственности – включает:
• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• в целом пределы его деятельности;
• уровень воздействия на работу компании.
По каждому элементу эксперты делают заключение, которое отображается в таблице с помощью чисел либо процентного значения. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.
Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя – позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому элементу, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности. После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды.
Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается его «прозрачность» для инвесторов и соответственно увеличивается капитализация. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.
Факторы для оценки должностей организация может сформировать сама, исходя из своих потребностей и особенностей, основываясь на методе Хэя. Проранжировав должности в организации, сформировав их рейтинг, а затем объединив все должности в группы и определив уровень заработной платы для каждого грейда, необходимо перейти к формированию структуры заработной платы, определить соотношение базовой и переменной частей оплаты труда. На этом этапе важно выявить, к какой категории относится та или иная должность: «зарабатывающее» это подразделение, напрямую влияющее на конечный результат деятельности предприятия, или «обеспечивающее» – опосредованно влияющее на результат деятельности всего предприятия. Чем выше степень такого влияния, тем больше должна быть доля переменной части в оплате труда.
У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные различия (табл. 17).
Таблица 17. Различия между тарифной системой и грейдами
Итак, базовая часть оплаты труда – оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы.
Переменная часть имеет первостепенное значение для построения эффективной мотивационной системы, так как правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом сотрудника и результатами его деятельности.
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса:
1. Какой будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника)?
2. Какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов?
Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Поэтому при формировании премиальной системы необходимо определить категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать или не премировать. Категории могут быть следующими:
• категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;
• категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
• категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории В добиваться результатов;
• категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).
Например, денежное вознаграждение менеджеров по продажам (менеджеров коммерческого отдела) состоит из постоянной части заработной платы, которая определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера, и переменной части, составляющей (условно) не менее 60 % всего денежного вознаграждения и рассчитывающейся в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он растет при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3 % объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприятия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или уменьшающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения условий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 %. Это побуждает менеджеров заключать договора с предоплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара. При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад продаж.
