Ирина Макарова - Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента
Ключевые показатели эффективности должны базироваться на методологии С СП. Построение данной системы можно условно разбить на два уровня. На 1-м уровне идет построение системы ключевых показателей деятельности. Для этого необходимо построить «дерево целей» компании, определив состав ключевых показателей деятельности как для подразделений, так и для сотрудников, затем разработать критерии и процедуры оценки достижения поставленных целей. На 2-м уровне происходит выделение и классификация ключевых позиций сотрудников для последующей разработки системы премий, или бонусов.
Другими словами, суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (бизнес-задач компании, подразделения, отдельного сотрудника), установке нормативов достижения этих целей и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений и организации в целом (табл. 14).
Целевой уровень оценочных показателей означает, что при его достижении работникам выплачивается процент индивидуальной премии. Важно установить минимальный уровень, при недостижении которого премии не выплачиваются вообще, а также максимальный уровень, при котором выплачиваются максимально возможные премии. Различные методы установления шкалы значений оценочных показателей основываются как на статистическом анализе, так и на экспертной оценке: шкала оценочных показателей, например, может изменяться от 75 до 150 %.
По истечении срока сотрудник обязан представить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения определяется рейтинг эффективности работы сотрудника в истекший период. В зависимости от этого рейтинга номинальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне, например, от 0 до 1,5. Диапазон регулирует сама компания в соответствии с установленной политикой. Под диапазоном выплат рассматривается разница между максимальным и минимальным размерами суммы вознаграждения в зависимости от того, насколько выполняются плановые задания. Эффективным считается установление более широкого диапазона премиальных вознаграждений.
Например, оценочную шкалу для определения выполнения заданий можно представить следующим образом:
Таблица 14. Структура KPI
Таким образом, методика KPI построена на выделении из общих целей организации целей для каждого сотрудника и разработке ключевых показателей по каждой цели. Цели и критерии согласовываются с сотрудником в начале отчетного периода, итоги достижения целей подводятся по окончании периода. KPI могут быть финансовые и нефинансовые. Нефинансовые показатели носят качественный, управленческий или исполнительский характер (табл. 15).
При разработке KPI важно руководствоваться следующими рекомендациями:
• не превышать количество ЮТ-показателей для одного сотрудника (их должно быть не более 3–5);
• учитывать не только валовые показатели, но и показатели в динамике;
• обеспечивать объективность KPI путем установления четких правил оценки, использования объективных источников сбора информации, предоставления возможности независимой проверки;
• обеспечивать близость KPI к реальности и применимость для самоконтроля со стороны оцениваемых;
Таблица 15. Виды KPI
• соблюдать приемлемое соотношение между затратами на разработку и сбор фактических данных для расчета KPI и практической пользой от применения этой методики.
На рис. 35 представлен пример показателей эффективности в производственной компании.
Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Управление персоналом», выделив два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг. Индикаторами для измерения их качества являются:
• соблюдение сроков заполнения вакансий;
• закрепление вновь принятого персонала;
• выполнение планового показателя текучести кадров;
• выполнение программы оптимизации численности персонала;
• выполнение графика разработок регламентов;
• выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
• рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года).
Итак, в основе современных технологий оценки лежит идея развития компании через развитие сотрудников, которое обеспечивается постановкой четких целей деятельности для каждого сотрудника, вытекающих из общих целей компании. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает справедливое вознаграждение за их выполнение.
Рис. 35. Разработка ключевых показателей эффективности деятельности производственной компании
3. Оплата и стимулирование трудовой деятельности
Центральное место в кадровом менеджменте занимает система оплаты и стимулирования труда персонала, отражающая процесс обмена результатов труда наемного работника на вознаграждение, выплачиваемое предприятием. В современных организациях часто применяется термин компенсационная политика.
Компенсационная политика – это совокупность существующих в организации рычагов и условий, призванных стимулировать производительную деятельность работников и способствовать удовлетворению их личных потребностей.
Как свидетельствует анализ отечественной практики, за 20 лет становления рыночной экономики в стране сформировались и получили распространение четыре вида компенсационной политики:
1) экономическая политика, в основе которой материальная система стимулирования работников;
2) социально-экономическая политика, включающая системы материального и нематериального стимулирования персонала;
3) корпоративная политика, основанная на приверженности и лояльности сотрудников;
4) «теневая политика», базирующаяся на «серых» и «черных» схемах выплаты заработной платы.
В практическом менеджменте российских организаций можно выделить такие традиционные ошибки, как:
• отсутствие связи системы стимулирования с целями и стратегией компании;
