Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
3. Для повышения конкурентоспособности портфель компетенций нижнего уровня необходимо расширить или сократить
Первая задача каждого очередного уровня агрегирования – создать ключевые компетенции, поддерживающие нижние уровни, а вторая – расширить или сократить портфель компетенций нижнего уровня таким образом, чтобы он соответствовал более широким компетенциям верхнего уровня. Чтобы усовершенствовать портфель компетенций, проанализируйте существующие укрепляющие стержни (компетенции, пронизывающие всю организационную структуру и создающие конкурентное преимущество компании) и определите, можно ли расширить этот портфель на другие направления бизнеса таким образом, чтобы укрепляющие стержни усиливали их конкурентоспособность. Создание брендов Swiffer и Febreze в категории средств по уходу за домом компании P&G служит прекрасным примером расширения портфеля компетенций на основании таких укрепляющих стержней, как понимание потребителя и инновации. Ни один из этих продуктов не существовал бы сегодня, если бы P&G не была способна обнаруживать неудовлетворенные желания потребителей и с помощью инноваций удовлетворять их.
Не менее важно и сокращать портфель компетенций нижнего уровня в том случае, если работа укрепляющих стержней не покрывает финансовых и административных затрат, понесенных в результате агрегирования. Вероятно, такие направления бизнеса были бы более успешными, если бы входили в состав портфеля компетенций другой компании или функционировали как самостоятельные предприятия. Компания P&G категорически отказывалась от подобных направлений, если пять ее ключевых компетенций не способствовали созданию конкурентного преимущества. На протяжении десяти лет, с 2000 по 2009-й, в P&G закрывали по пятнадцать направлений бизнеса в год. Такая судьба постигла два крупных, рентабельных бренда – Folgers и Pringles, а все потому что ключевые компетенции компании не поддерживали их в достаточной мере, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Возможности создания продуктовых инноваций в рамках массовых каналов продаж P&G у этих двух довольно сильных брендов были ограничены.
Укрепляющие стержни Gillette
Почему же приобретение Gillette прошло столь успешно для P&G? Причина, мы думаем, в том, что укрепляющие стержни P&G идеально подходили для системы видов деятельности Gillette, особенно в категории мужских принадлежностей для бритья – самом важном направлении бизнеса этой компании. Преимущества по всем пяти ключевым компетенциям позволили P&G повысить эффективность основного бизнеса Gillette. Включив Gillette в портфель P&G, компания поделилась и перенесла имеющиеся у нее компетенции и тем самым смогла увеличить его ценность.
Рассмотрим, например, масштаб деятельности. И P&G, и Gillette – крупные рекламодатели глобального размаха. Учитывая огромный медиабюджет Gillette, можно было бы предположить, что слияние с P&G практически не сказалось на рекламных расходах компании. Но, как оказалось, благодаря своему масштабу P&G смогла воссоздать программу рекламных мероприятий, действовавшую в Gillette до слияния, на 30 процентов сократив расходы на рекламу. Будучи самым крупным в мире рекламодателем, компания P&G экономит на рекламных затратах и вкладывает эти средства в развитие Gillette.
Что касается такой компетенции, как способность выхода на рынок, тут P&G удалось передать бренды Gillette под управление многофункциональных групп по работе с клиентами, сотрудничающих с самыми крупными в мире компаниями розничной торговли, тем самым компания повысила эффективность затрат на организацию продаж. Кроме того, она передала Gillette свои методы совместного создания ценности, в соответствии с которыми в P&G ведется работа непосредственно с розничными торговцами над разработкой и реализацией программ поддержания отношений с клиентами и создания совместных предприятий, которые приносят пользу как розничным компаниям, так и P&G.
В сфере понимания потребителей и сфере инноваций компания P&G применила передовые методы изучения потребителей и глобальную систему инноваций для повышения уровня и качества инноваций в Gillette (как это произошло с новой бритвой для индийского рынка). К тому же команда подразделения глобальной поддержки бизнеса, применив инновационный подход к интеграции структур и процессов Gillette в систему P&G, быстро и эффективно осуществила объединение двух компаний, сократив до минимума издержки и трудности переходного периода.
Разумеется, у Gillette были собственные компетенции, и они могли усилить компетенции P&G во время и после объединения компаний. Gillette достигла вершин мастерства в запуске новых продуктов, используя целевой маркетинг и мерчандайзинг в местах продаж для стимулирования пробных покупок. Кроме того, компания добилась больших успехов и в выкладке товаров в магазинах, приспосабливая свой подход к визуальному оформлению и выкладке практически к любому формату магазина или полочному пространству. Приобретение Gillette помогло P&G усовершенствовать свои методы работы в сфере маркетинга и мерчандайзинга.
Слияние с такой сильной компанией, как Gillette, оказалось чрезвычайно успешным, потому что она извлекла для себя большую пользу из пяти ключевых компетенций P&G. В дополнение собственные компетенции Gillette в этих сферах были хорошо развиты. Слияние принесло пользу таким направлениям бизнеса, как женские и мужские принадлежности для бритья и бренд Oral B, а также оказалось достаточно выгодным для Duracell. Подразделение Braun по выпуску электробритв и мелкой бытовой техники создавало ряд проблем. Этот бизнес не получал прямой выгоды от таких компетенций P&G, как понимание потребителей, инновации и массовые каналы продаж. Разница между эффектом от слияния, полученным в направлении мужских принадлежностей для бритья с одного конца спектра и для бренда Braun – с другого, иллюстрирует важность укрепляющих стержней для многоуровневых компаний, которые выпускают много разных категорий продуктов.
Поддержка принятых стратегических решений
После того как поле игры и способы добиться победы выбраны, возникает вопрос: какие компетенции обеспечат реализацию этой стратегии? Создание системы видов деятельности на ее основе поможет вам лучше разобраться в том, что это должны быть за компетенции.
Система видов деятельности – это графическое представление самых важных видов деятельности компании в виде одной карты. На такой карте крупные узлы изображают ключевые компетенции, а подчиненные – виды деятельности, поддерживающие ключевые компетенции.
