Роджер Мартин - Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле
После того как сформируется осуществимая система видов деятельности, можете задать себе вопрос: насколько она оригинальна? Отличается ли она от подобных систем конкурентов? Это очень важный момент. Представьте себе, что конкурент выбрал другое поле игры и другие способы добиться победы, но его ключевые компетенции и поддерживающие их виды деятельности очень похожи на ваши. В такой ситуации он, скорее всего, переключится на выбранные вами варианты для поля игры и способов добиться победы и станет отнимать у вас конкурентное преимущество. Если ваша система видов деятельности ничем не отличается от соответствующей системы конкурентов, пересматривайте совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы и ключевых компетенций до тех пор, пока не возникнет уникальная совокупность. Как отмечает Майкл Портер, отдельные элементы системы не обязательно бывают уникальными или не поддающимися воспроизведению. Уникальной должна быть именно совокупность ключевых компетенций, система видов деятельности в целом.
После того как сформирована осуществимая и уникальная система видов деятельности, спросите себя, сможет ли она защитить себя от действий конкурентов? Если ее легко воспроизвести или превзойти, значит, разработанная вами стратегия не защищает ее и не обеспечивает значимого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо пересмотреть выбор поля игры и способов добиться победы, чтобы найти такую совокупность стратегических решений и систему видов деятельности, которую трудно воспроизвести и которая защитит компанию от конкурентов. Следовательно, ваша цель – создать интегрированную совокупность взаимно усиливающих друг друга компетенций, поддерживающую выбранное поле игры и способы добиться победы и обладающую такими свойствами, как осуществимость, уникальность и способность защищать себя от конкурентов.
Оценив по этим критериям систему видов деятельности компании P&G, вы поймете, что она весьма эффективна. Со временем нам стало ясно, что построить такую систему вполне возможно: некоторые компетенции (программа «Соединять и развивать» – вариант открытых инноваций, принятый в P&G, – дизайн, глобальная система НИОКР и глобальная система поддержки бизнеса) было просто необходимо создать, поэтому компания выделила на это необходимые ресурсы. Конкуренты тоже обладают некоторыми из этих компетенций, но ни у одного из них нет такой системы видов деятельности, как у P&G. Например, у ĹOrйal есть сильные бренды и инновационный дизайн, но нет и доли масштаба P&G. Unilever – компания такого же масштаба, что и P&G, но у нее нет возможности выйти на глобальный рынок, поскольку ее организационная структура носит национальный, а не глобальный характер. Ни один из конкурентов P&G не вкладывает столько же средств в понимание потребителей и в продуктовые инновации, сколько эта компания, которая вывела на рынок так много новых продуктов в самых разных категориях. И наконец, система видов деятельности P&G способна сама себя защитить: ни один конкурент не смог воспроизвести ее в точном виде или превзойти компанию по всем ключевым компетенциям. Однако стоит обратить внимание, что из всего вышесказанного нельзя сделать вывод, что стратегия P&G недосягаема для других компаний. Как мы уже отмечали, в любой отрасли существует множество разных способов играть. В любой области конкуренции есть много альтернатив для поля игры и способов добиться победы, основанных на совокупности ключевых компетенций. В отрасли потребительских товаров стратегия компании P&G – одна из самых успешных.
Ключевые компетенции на всех уровнях компании
Даже если у компании есть всего одна линейка продуктов или один бренд, она способна сформировать совокупность ключевых компетенций и систему видов деятельности. Однако в корпорации с множеством разных брендов, категорий продуктов и рынков выбор поля игры и способов добиться победы приходится делать для каждого направления бизнеса, но с учетом стратегических решений всей компании. Таким образом, каждое подразделение должно иметь собственную систему видов деятельности, поддерживающую стратегиеский выбор этого подразделения; а формируется она на основании карты видов деятельности корпоративного уровня. Другими словами, компания в целом состоит из разных уровней ключевых компетенций, поэтому система видов деятельности имеет специфику в каждом ее подразделении.
В P&G система видов деятельности подразделения средств по уходу за младенцами отличается от систем подразделения моющих средств или средств по уходу за кожей. Например, программа распространения рекламных образцов продукции в больницах и налаживание контактов со средним медицинским персоналом и руководством медицинских учреждений содействуют продаже средств по уходу за младенцами, так как позволяют своевременно привлечь к ним внимание мам. В категории средств по уходу за кожей и моющих средств нет аналога этого вида деятельности. Команде подразделения моющих средств нет надобности развивать отношения с редакторами модных журналов и дерматологами (для получения рекомендаций и отзывов независимых экспертов), как это происходит в подразделении средств по уходу за кожей. А системы видов деятельности для подразделения GBS или европейского подразделения MDO отличаются от аналогичных систем для категорий продуктов и брендов.
Рисунок 5–2
Укрепляющие стержни
Однако, если между всеми этими системами видов деятельности нет ничего общего, выходит, различные направления бизнеса компании могут плохо сочетаться друг с другом. Для того чтобы компания в целом создавала более высокую ценность, чем отдельные ее подразделения, некоторые ключевые виды деятельности должны быть общими для всей компании. Важна согласованность в этих системах хотя бы некоторых ключевых компетенций и видов деятельности с ключевыми компетенциями всей компании. Пронизывающие все подразделения или бизнес-единицы общие компетенции и есть те укрепляющие стержни, которые объединяют различные уровни организационной структуры компании воедино подобно тому, как арматура, проложенная между этажами, обеспечивает устойчивость здания (рис. 5–2). Эти укрепляющие стержни помогают продвигать реализацию стратегии на всех уровнях компании.
Хотя в подразделениях средств по уходу за младенцами, моющих средств, средств по уходу за кожей, а также в подразделении GBS и европейском подразделении MDO системы видов деятельности в какой-то мере различаются и даже отличаются от системы компании P&G в целом, в них есть и ряд важных укрепляющих стрежней, связывающих воедино ключевые компетенции. Например, все пять компетенций на уровне всей компании P&G важны для подразделения средств по уходу за младенцами. Такие компетенции, как масштаб и инновации, важны для подразделения GBS, контролирующего ИТ-инфраструктуру и другие основные службы компании. Способность выхода на рынок очень важна для европейского подразделения MDO, так же как и понимание клиентов и масштаб. Как уже было сказано, такие компетенции P&G, как понимание потребителей, инновации и масштаб, имеют большое значение для бренда Gillette. Связи между всеми этими системами играют важную роль в создании конкурентного преимущества для брендов, категорий, секторов, функций и компании в целом. Кроме того, они делают всю систему сильнее отдельных ее частей.
