Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
1. Robinson John P., Godbey Geoffrey. Time for Life. The Surprising Ways Americans Use Their Time. University Park, PA: Pennsylvania State University Press, 1997.
2. Moore-Ede Martin. The Twenty-Four-Hour Society. Reading, MA: Addison-Wesley, 1993.
Глава 4
«Нам никто не помогает!»
(Проблема поддержки и наставничества)
1. Проблема
Впервые на наших рабочих семинарах эту проблему сформулировали люди из группы внутренних консультантов и инструкторов. Каждый из них столкнулся с ситуацией «то густо, то пусто». На ранних этапах реализации обучающих программ они сидят практически без дела и занимаются только «сбытом собственных услуг», т. е. поиском возможных клиентов. Но затем спрос на их услуги начинает расти, так что вскоре консультанты становятся уже не в силах обслужить всех заказчиков и попадают в ситуацию сверхзанятости. При этом качество их услуг неизбежно падает. Стоит давлению на них еще немного возрасти, и они начинают носиться от клиента к клиенту, не имея времени вникнуть в их проблемы. Им приходится отказываться от менее настоятельных задач, в том числе от подготовки новых консультантов, которые взяли бы на себя часть работы. Поскольку подготовка хорошего консультанта – дело не одного года, руководство легко соглашается прекратить работу в этом направлении. Высшие менеджеры довольны, что их подчиненные загружены по горло, но не требуют «расширения мощностей». Под давлением обстоятельств люди вынуждены обходиться имеющимися ресурсами.
Инициативные группы, лишенные качественной помощи, наставничества и руководства, начинают потихоньку тонуть. Слыша призыв примкнуть к очередной инновационной программе, они чувствуют себя как «слепой, ведущий слепого». Зачастую им не удается довести до конца ни одной программы. В конце концов наблюдатели приходят к выводу, что вся эта «чепуха с обучением» не работает. «Она, быть может, и могла бы сработать, – отвечают сторонники системы, – но мы начисто лишены помощи!»
Помощь может принимать самые разные формы – например, исходить от внешних или внутренних консультантов. Ее источником могут стать другие линейные менеджеры, которые уже приобрели опыт и теперь готовы выступать в качестве наставников. Иногда роль наставника способен играть человек, даже не работающий в организации, скажем, ушедший в отставку руководитель. Во всех этих случаях участникам программ изменений приходится самим искать помощь. Это как в старой поговорке: «На ловца и зверь бежит» или «Ищущий – да обрящет». К сожалению, в современных организациях действуют разнообразнейшие силы, отвращающие людей от поисков помощи. Этому мешает культура «мачо», или «мужественности», в соответствии с которой настоящий мужчина со всем всегда справляется сам. Во многих организациях сильны предрассудки, что просьба о помощи – это признак некомпетентности. Менеджерам, от которых ждут постоянной бодрости и самоуверенности, зазорно признаться, что у них нет решений в некоторых ситуациях. Другие опасаются, что, если им станут помогать посторонние, начальство будет слишком много знать о том, чем они занимаются. Все это способствует самоизоляции новаторов, а она влечет за собой слепоту. Возможно, менеджеры избегают искать помощи главным образом потому, что сами не сознают, насколько нуждаются в ней. И они «не знают того, что они не знают» до тех пор, пока не становится слишком поздно что-либо предпринять.
Парадокс в том, что проблема «нам никто не помогает» часто возникает вследствие избыточной помощи. Крупные компании привлекают множество внутренних и внешних консультантов, которые должны помогать рабочим группам изменять свои методы работы. При этом менеджеры корпораций часто предпочитают иметь дело с традиционно работающими консультантами и экспертами, которые рассылают рекомендации и заранее подготовленные ответы из своих офисов, расположенных далеко от тех, кто нуждается в их поддержке. В ситуации, ориентированной на обучение, такой подход малопригоден. Он почти никогда не дает возможность инициативным группам выработать способность помогать самим себе.
РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»Чем сильнее процессы глубинных перемен (циклы R1, R2 и R3 на рис. 4.1), тем больше потребность в поддержке и руководстве. Если получаемая помощь неадекватна, эффективность программы изменений оказывается невысокой, а способности к обучению чахнут и не развиваются. Люди могут признать: «Мы не знаем, как быть» или: «Помощи нам не видать», – а еще вероятнее, они будут подавлены тем, что приходится тратить время и силы на очередную бессмысленную и бесполезную программу. В итоге энтузиазм и готовность участвовать в программе изменений испаряются бесследно.
Рис. 4.1. Инвестиции в программу изменений растут, и одновременно увеличивается потребность в помощи – в виде консультаций, руководства, наставничества и т. п. Если «доступная помощь» недостаточна (может быть, из-за того что слаба организационная поддержка), люди, страдающие от нехватки помощи, впадают в уныние, потому что не видят адекватной отдачи на вложенные силы и время, а в итоге программа перемен оказывается неэффективной и способности к обучению не получают развития
СТРАТЕГИЯ ПОВЕДЕНИЯ В СИТУАЦИИ «НАМ НИКТО НЕ ПОМОГАЕТ»
Нужно заранее побеспокоиться о помощи. На ознакомление с возможностями различных консультантов, на поиск надежных источников помощи для ваших инициативных групп могут потребоваться месяцы. Если вы возглавляете программу изменений, вам может понадобиться помощь хотя бы для того, чтобы определить, какого рода поддержка нужна, – аналогично тому, как вы расспрашиваете знакомых перед тем, как купить, скажем, компьютер. Неформальные лидеры, на которых в целом лежит ответственность за способность организации стоять на собственных ногах, многое могут сделать для поддержки различных программ изменений.
Организация наставничества. Руководители программы обучения нуждаются в понимании и наставничестве со стороны людей, уже побывавших в положении учеников и знающих, как осуществлять реформы.
Наставничество
Английское слово coach происходит от названия местечка Kocs на северо-востоке Венгрии, где традиционно изготовлялись телеги и повозки (откуда и русское слово «кучер». – Примеч. пер.). В XIX в. студенты университетов использовали это слово в значении «воспитатель», «наставник», «тренер». (Современные студенты могли бы назвать носителей этой функции «погоняла». – Примеч. пер.) Наставники так интенсивно обучали своих студентов, что те чувствовали себя как бы запряженными в повозку с кучером-преподавателем. И в наши дни это слово сохраняет первоначальный смысл тесного контакта учителя и ученика.
Одна женщина-менеджер из фирмы Levi Strauss, имеющая большой опыт наставничества, замечает, что многие люди заимствовали свое представление о наставничестве из спорта, где эту роль выполняет тренер, который говорит «игрокам», что они должны делать, и орет на них через мегафон. На самом деле, по ее мнению, «сущностью наставничества является умение слушать. Хороший наставник задает вопросы. 80 % его работы заключается в том, чтобы помочь людям внести ясность в собственное сознание, понять вещи, о которых приходится говорить».
Искусство наставничества предполагает проницательность и умение сопереживать. Весьма непросто найти наставников, обладающих этими качествами, которые к тому же одновременно знали бы технические и финансовые аспекты обучения и умели организовать групповую работу. Даже если наставничество связано с развитием коммуникаций и групповой работы, оно должно ориентироваться на решение практических задач бизнеса, чтобы не отбить у людей желания учиться.
В рабочих группах наставники часто действуют как посредники, помогающие людям создавать атмосферу уверенности и безопасности. Они могут, к примеру, научить тому, как вести себя в случае «финтов», когда кажется, что люди говорят открыто и объективно, а на самом деле их речь нацелена – как правило, бессознательно – на сокрытие некой важной информации.
Нужен партнер. Порой руководители организаций, возглавляющие процессы глубинных перемен, нуждаются в помощи наставников больше, чем кто-либо другой. Вот почему мы часто советуем генеральным директорам найти себе напарника, с которым можно было бы открыто поделиться даже своими сомнениями в оправданности самой программы изменений, излить ему душу, снимая эмоциональное напряжение. Наличие такой «жилетки» дает лидерам возможность избавляться от чувства страха и неуверенности, возвращать бодрость и творческое состояние духа[43].
