Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций
К сожалению, принципы корпоративной политики требуют, чтобы менеджеры предоставляли такие блага только в индивидуальном порядке и только тем, «кому это действительно необходимо». Решать, кому это нужно на самом деле, а кому можно и отказать, – настоящая головная боль для менеджеров, а в результате в коллективах воцаряются раздоры. Те, кому отказали в праве работать по свободному графику, чувствуют себя несправедливо обиженными. Те, кто получил такое право, ощущают свою исключительность либо их перестают воспринимать как ведущих специалистов. Кумиром организационной культуры остается образ героя, который всем жертвует ради работы. Проблему можно облегчить, введя с участием заинтересованных лиц гибкий рабочий график для всех. При этом может оказаться полезным обсуждение гипотез об организации рабочего времени.
Создавая простор для самостоятельного планирования времени, гибкий график расширяет возможности творческого отношения к делу, что приносит долговременные выгоды организации в целом. В одной инвестиционной компании сравнительно автономная группа финансовых аналитиков тяготилась необходимостью регулярных поездок в офис и обратно и настаивала на возможности работать дома. Организация рискнула пойти на эксперимент с гибким графиком посещаемости и даже профинансировала покупку компьютеров для тех, у кого не было своего ноутбука.
Через несколько недель после начала эксперимента случилось так, что внутренняя компьютерная сеть компании вышла из строя на четыре дня и единственными служащими, которые в эти дни сумели заниматься хоть чем-то полезным, оказались работавшие дома финансовые аналитики. Некоторые даже шутливо подозревали их в организации диверсии, для того чтобы доказать преимущества свободного графика работы.
НУЖНО ПООЩРЯТЬ ИНИЦИАТИВНЫХ РАБОТНИКОВВо многих компаниях действует негласное правило: «Не лезь к начальству со своими проблемами; приноси наверх только готовые решения». Это – формула создания цепи хронических кризисов. А результатом кризисов оказываются долгие часы дополнительной напряженной работы, хаотические попытки устранить проблемы и отсутствие стратегической ориентации. Никто никогда не слышал о людях, предотвращающих кризисы, решающих те же самые проблемы, пока они еще не вышли из-под контроля, с намного меньшими хлопотами, потерями и расходами. Награды всегда достаются тем, кто дает проблеме созреть и только потом героически ее устраняет у всех на виду.
В одной компании мы попытались задокументировать такое развитие событий[41]. Мы фиксировали то, что делают служащие и специалисты, а потом анализировали, направлено их поведение на предотвращение или на усиление кризисов. Инициативные работники, стремившиеся предотвращать кризисы, отличались рациональностью и конструктивностью поведения. Многие из них были не слишком заметными, но на них «все держалось», потому что именно они помогали каждому выполнять свою работу.
Как-то один менеджер рассказал мне об инженере, «цементировавшем» всю группу. Он выполнял вспомогательные функции, которые сохраняли единство группы, но при этом не работал над индивидуальными проектами. Менеджер хотел повысить его в должности, но этот инициативный работник не соответствовал принятым в компании критериям продвижения по службе, которые требовали награждать только за выполнение индивидуальных проектов. Менеджеру, в сущности, рекомендовали сказать этому инженеру: «Кончай помогать всем и каждому, лучше займись своим делом». При этом «звездный» разработчик, всегда в срок сдававший индивидуальные проекты, был сущим проклятием для группы, потому что из-за него у всех остальных возникала масса лишних хлопот и суеты.
Если вы на самом деле хотите выбраться из бесконечной череды кризисов, следует придумать, как научить линейных менеджеров и администраторов видеть проблему. Сделав более заметным вклад подобных инициативных работников, мы помогли администраторам понять пагубность индивидуализированной системы премирования и поощрений.
БУДЬТЕ СПРАВЕДЛИВЫ К ЛЮДЯМ С ЛИЧНЫМИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМИС нашей точки зрения, работа характеризуется не только своей эффективностью и производительностью, но и воздействием на личную жизнь людей. Отсюда неизбежно возникают вопросы о глубинных гипотезах, на которые опираются культура и практика корпоративной жизни, о роли половых различий, семейной и общественной жизни.
Можно, например, спросить любого высокопоставленного менеджера: «А как ты стал тем, кто ты есть сегодня? Смог бы ты сделать успешную карьеру, если бы твоя жена тоже делала карьеру?» Некоторые из этих мужчин к 50–60 годам начинают понимать, в какой степени они всю жизнь зависели от помощи своих «вторых половин», и немного иначе смотрят на своих молодых коллег, жены которых, как правило, работают.
В одной крупной компании мужчина-менеджер начал понимать эту зависимость после совещания, с которого женщине-менеджеру пришлось уехать в 5.30, чтобы забрать своего ребенка из школы (что, собственно, она была вынуждена проделывать ежедневно). На следующий день она подошла к своему начальнику, вице-президенту компании, и сказала: «Мне жаль, что вчера пришлось уйти раньше. Было что-нибудь важное?»
«Да не тревожьтесь, – ответил вице-президент. – Мы все понимаем вашу ситуацию, так что никаких проблем».
Но мужчина-менеджер запротестовал: «Это дискриминация». Он пояснил, что вице-президент неявным образом дал всем понять, что из-за личных обязательств женщина-менеджер является менее ценным работником. На совещании можно вполне обойтись и без нее, и даже потом не обязательно вводить ее в курс дела. Вся система пронизана несправедливостью по отношению не только к женщинам, но ко всем, для кого семейные обязательства перевешивают рабочие[42].
Следовало бы обеспечить служащим возможность чередовать периоды повышенного трудового усердия с периодами, когда им приходится больше внимания уделять своей семье.
КАК ПОВЫСИТЬ РОЛЬ ЛИЧНОЙ ЖИЗНИ?Совсем не сложно предложить методы устранения разрыва между работой и личной жизнью. Мы как-то проводили семинар в одной компании и за час выслушали сотню предложений на эту тему. А потом мы задали вопрос: почему ни одна из этих идей не реализована?
Для их реализации необходимо время. Судя по нашему опыту, первые заметные перемены осуществляются не раньше чем через три месяца. Серьезных изменений можно ожидать только через восемь – десять лет, и при этом нужны неустанные усилия всех участников процесса. Отдельным людям здесь ничего не добиться. Чрезвычайно важно зарядить этими идеями целые коллективы, потому что для их воплощения почти всегда приходится изменять традиционные подходы к делу, а у одного человека, как правило, нет возможности видеть все аспекты вопроса.
Новые подходы должны опираться на систему премий и поощрений. Например, если люди проводят на работе больше времени, чем действительно нужно, стоит предположить, что им это доставляет удовольствие, а значит, за такой избыток усердия их не следует награждать или продвигать наверх. Хватит с них и получаемого удовольствия.
Логично предположить, что кадровые службы должны быть сторонниками справедливости и гибких графиков рабочего времени, потому что это ведет к росту производительности труда. Однако, к сожалению, многие кадровые работники (особенно в старых компаниях) склонны сопротивляться изменениям. Парадокс в том, что присутствие среди кадровиков людей современных и просвещенных может активизировать традиционные «ветхие» установки. Функциональные подразделения, отвечающие за прибыльность компании, могут игнорировать их инициативы только потому, что, как известно, кадровая служба «несет ответственность за личностные аспекты трудовых отношений».
Дело идет намного эффективнее, когда удается привлечь к эксперименту руководство компании. Только нужно, чтобы они согласились разделить выгоды от роста производительности труда со своими служащими. Если они на это не пойдут, компания в итоге получит озлобленных, отчужденных и циничных служащих, как слишком часто бывает в результате организационной перестройки. Задачи роста производительности труда и повышения качества личной жизни должны решаться одновременно. Когда нас приглашают в какую-либо компанию, мы сразу предупреждаем руководство, что, если оно не готово поделиться прибылью со своими служащими, лучше даже не приступать к программе перестройки, потому что они рискуют только усугубить нынешнюю непростую ситуацию.
Подробнее о несоответствии слова и дела рассказывается в главе 6.
Разработка новых подходов к организации труда – это только первый шаг. После того как он сделан, возникает задача перестройки ограничивающих прогресс традиционных структур в семейной и общественной жизни. И можно мечтать о том, что в конце концов работа, семья и общество достигнут определенной гармонии и научатся извлекать выгоду от взаимодействия.
