Патрик Ленсиони - Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных)
Теперь Брайан кивал:
— У меня в ресторане работает помощником один мальчик, Миго.
— Кажется, он тебе нравится?
— Да, он отличный, но у него очень тяжелая работа. Он делает все и везде. Однажды я понял, что больше всего он помогает мне, потому что именно я обычно обращаюсь к нему с просьбами. Если бы его не было, моя работа стала бы значительно сложнее. И знаешь, что я сделал?
— Что?
— Сказал ему об этом. Я сказал: «Миго, если бы тебя не было, мне было бы гораздо труднее. Ты очень сильно влияешь на каждый мой рабочий день, и твоя хорошая работа делает меня счастливее» — не совсем этими словами, но смысл был такой.
— Что он сделал?
— Улыбнулся, поблагодарил меня и начал приходить на работу раньше, а уходить позже и работать лучше, чем прежде. Поэтому мне хочется опять сказать ему, как здорово он делает свою работу, и тогда он будет трудиться еще усерднее. Прекрасный замкнутый круг, причем совершенно реальный.
Лесли действительно увлеклась разговором:
— Хорошо, тогда еще раз напомни мне свою теорию. Недовольство работой связано с отсутствием оценки...
Брайан поправил ее:
— Я называю это безоценочностью, но в целом правильно.
Она улыбнулась и нежно поддразнила мужа:
— Ну, по-моему, нет такого слова «безоценочность».
— Ну, теперь есть,— возразил он.
Они засмеялись, а Лесли продолжила:
— Недовольство работой вызвано безоценочностью и... — она сделала паузу.— Как ты называешь вторую причину?
— Отсутствие значимости для других людей, или ненужность.
— Безоценочность и ненужность. Ты когда-нибудь объяснял, как они связаны?
— Нет, не объяснял. Но связь достаточно проста.
— Все это очень просто, правда?
Брайан тяжело вздохнул:
— Это так просто, что даже пугает. Толпы консультантов пытаются придумать, как помочь людям выбрать акции, или лучшие системы пенсионного страхования, или более эргономичные кресла. Это все хорошо, но прежде всего нужно научить менеджеров оценивать работу и объяснять, почему эта работа значима. Без этого ничего не изменится, все просто пустая трата времени.
— Хорошо-хорошо. Довольно с этим, господин проповедник. Но как же оценка и значимость работы связаны между собой?
— А вот как: нужно думать об оценке тех моментов в работе, которые действительно оказывают влияние на жизнь коллег или клиентов. Если ты помогаешь ученикам, то надо измерять что-то, связанное именно с этим. Если помогаешь руководителю, то найти способ оценивать именно эту помощь. Если ты напрямую общаешься с клиентами...
— Оценивать важно, это я поняла, давай дальше. — Лесли нравилась роль интервьюера. — Значит, все заключается в безоценочности и неважности?
— Ну, до последней недели я думал так. Но мне кажется что есть еще одна причина.
Пауза.
— Ты не хочешь мне сказать?
Брайан решил поступить по-другому:
— Нет, я не хочу тебя утомлять. Мы поговорим Об этом позже.
Но Лесли знала, как уговорить мужа. Она взяла нож, и направив на него, сказала строго:
— Но ты же скажешь мне, правда?
Анонимность
Брайан совсем не шутил, когда сказал, что не собирается рассказывать третью часть своей теории.
— Давай не будем говорить об этом сейчас. Лучше прокатимся, и я тебе это покажу.
— Что? Ты серьезно?
Он улыбнулся:
— Да, доверься мне.
Они оплатили счет, сели в машину и направились в противоположную от озера сторону. Ехать пришлось минут пятнадцать, потом они свернули к зданию, похожему на склад. На парковке рядом с ним стояли несколько не самых шикарных автомобилей.
— Что это такое? — спросила Лесли.
— Увидишь.
Они вышли из машины и направились к зданию, которое при ближайшем рассмотрении оказалось не складом, а чем- то вроде закрытой спортивной арены с искусственным покрытием. Двенадцать мужчин, в большинстве своем типичные латинос, играли здесь в соккер, футбол для закрытых помещений. Три ряда на трибунах заполняли женщины, дети и старики, которые явно пришли сюда в такой же степени ради игры, как и просто ради семейного отдыха.
— Брайан, что мы здесь делаем? — терпеливо уточнила Лесли.
— Видишь парня в оранжевой футболке? И второго, небольшого росточка, в желтой?
Лесли утвердительно кивнула.
— Это Миго и Сальвадор из моего ресторана. Они по понедельникам играют здесь в соккер.
— Это имеет какое-то отношение к твоей теории?
Брайан утвердительно кивнул:
— Да, имеет.
В этот момент Миго и Сальвадор увидели Брайана и Лесли и помахали им.
Брайан начал рассказывать, что произошло в субботу вечером, когда он принес еще еды и все задержались на работе. Он сказал, что начал узнавать о сотрудниках вещи, о которых даже не подозревал.
— А как старый владелец?
— Джо не знает об этих людях почти ничего. Сведения большинства из них друг о друге тоже не слишком обширны. Это ненормально по многим причинам. Как тебе кажется, это связано с тем, что кто-то не любит свою работу?
Это был риторический вопрос, но Лесли все-таки ответила:
— Ты говоришь про желание людей узнать, как ты живешь за пределами работы?
— В общем, да. Как может человек получать удовольствие от работы, если ему неприятно, чтобы коллеги что-то узнали о его частной жизни? Или это было бы ему безразлично.
Лесли вернулась к роли интервьюера:
— Хорошо, мне кажется, что Миго и этот маленький парень... Как его зовут?
— Сальвадор.
— Мне кажется, что Миго и Сальвадор знают друг достаточно много.
Брайан уточнил:
— Да, но менеджер тоже должен знать своих подчиненных. Коллеги обязательно, но именно менеджер — ключе вое звено. Когда я вспоминаю, как работал на автомобилестроительном заводе, мне кажется, именно Кэтрин научила меня любить свою работу. Не только потому, что она помогала мне в профессиональном плане, но и потому, что я был интересен ей как личность.
Лесли постаралась вернуться к их главной теме:
— Может быть, в этом чересчур много эмоций? Разве не положено разделять личные и рабочие дела? Почему менеджер должен беспокоиться о том, как проводят свободное ремя его подчиненные?
— Потому что люди не меняются, когда приходят на работу. Именно необходимость притворяться, и притворяться тем, чем они не являются, делает людей несчастными. Следовательно, менеджер должен понимать, что представляют собой его люди за рамками должностных обязанностей. Лес, ты видишь оправдание менеджеру, который не делает этого?
Лесли быстро заговорила:
