Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом
Клиент:
– Сколько стоит этот телевизор?
Хороший продавец:
– Этоттелевизор с диагональю 100 см, изготовленный по новейшей технологии мелкозернистого коллекционного кристалла, от лидера рынка компании LG стоит 2000 у. е.
Так же и хороший рекрутер: сначала «влюбит» в компанию и лишь потом назовет цену за право работать в ней.
Шаг 3: моделирование рабочей тестовой ситуации. Этот важнейший этап вторичного собеседования покажет вам новые качества и уровень компетенций кандидата.
– Сергей, для того чтобы мы смогли оценить ваши навыки, позвольте, мы предложим вам ролевое упражнение. Например, я буду вашим сотрудником, который не выполнил задание в срок (или «буду клиентом, который взбешен невыполнением заказа на оговоренных условиях», или «буду представителем прокуратуры, который намекает, что может приостановить деятельность компании, если вы не выделите средства на финансовую поддержку государственных органов» и т. д.). Примерим эти роли и в режиме реального времени построим диалог, в котором каждый будет действовать в соответствии со своей целью. Это позволит нам оценить уровень вашей готовности к выполнению функций в должности, на которую вы рассматриваетесь.
Обязательно нужно получить согласие и лишь затем моделировать ситуацию. Кроме того, все интерпретации кандидата на тему «Ну, я бы в этом случае» не принимаются. Мы все сильны задним умом. И только живой диалог способен показать навыки потенциального члена команды и адекватность принятия им решений.
В диалоге очень сложно держать локус контроля сразу из двух ролей в фокусе. Ты либо кандидат, либо сотрудник – третьего не дано. Проверьте человека, каким он будет сотрудником. Модельные упражнения показывают, как будет себя вести ваш кандидат в команду в стрессовой ситуации, что он сможет контролировать, а что – нет. Благодаря этому вы сможете понять, к чему в работе он уже готов, а к чему – еще нет.
После успешного прохождения модельного упражнения мы делаем…
Шаг 4: финальное интервью на продуктивность. Теперь, когда человек лучше знает требования, сложные ситуации, переходим в особый режим несения службы (если это для вас важно). Пришло время проверить его умение ставить цели и планировать, мыслить не ретроспективно, а перспективно.
Здесь наш лучший помощник – это вопрос «Что через неделю (месяц, год) для нас будет свидетельством того, что вы эффективны в должности, которую вы заняли?» или «Что будет свидетельством успешности вашей работы?».
Если все в порядке, движемся дальше! Если нет, разбираемся в том, чего не хватает кандидату. Возможно, нужно сразу отказать, но даже в этом случае это лучше сделать на следующий день, чтобы не стать героем анекдота.
– А что случилось с тем несчастным парнем, который не прошел собеседование в отделе кадров? Ведь он сказал, что если такое произойдет, то он за себя не ручается и у него не дрогнет рука…
– Паренек оказался человеком слова и стырил-таки мобильник у менеджера по персоналу.
Возможно, мы сами не в полной мере удовлетворены ожиданиями от потенциального члена команды и нужно смотреть еще кандидатов. Но если решение вами принято, кандидат вас устраивает и вы хотите его заполучить – время действовать молниеносно.
После непродолжительного ожидания финального решения вы делаете…
Шаг 5: четкое предложение: «Ваша кандидатура одобрена по основным требованиям. Предлагаем вам в понедельник (вторник), с 1-го числа, выйти на работу!» Установите четкий срок принятия кандидатом решения. Предложите привезти трудовую книжку и т. д. Действуйте!
Мы долго шли к этому, и потому следующий этап работы с кандидатом в команду не менее, а, возможно, еще более важен, чем четыре предыдущих этапа.
Итак, решение принято, кандидат в команду вышел на работу в оговоренные сроки. Что дальше? Дальше – введение в должность. Всего пять шагов: простых, но очень важных. Стоит помнить, что до 50 % сотрудников уходят после первых дней работы. Если вы не ввели кандидата в должность, не ввели в команду или сделали это неправильно, сделка срывается. А ведь кандидат – это не разовая сделка, это дополнительный движок, который способен приблизить командные результаты вашей команды. Значит, его важно правильно мобилизовать и заправить необходимым топливом.
Введение в должность
Этот процесс состоит из пяти шагов.
Шаг 1: указание на подчиненность. Кандидат должен четко понимать, кто является его непосредственным руководителем, перед которым он отвечает. Я был неоднократным свидетелем того, как классные кандидаты уходили от принятия предложения вопреки ожиданиям работодателя, потому что им была непонятна личная подотчетность. Компетентные люди не идут работать в качестве слуги двух господ, например генерального директора и вице-президента по финансам. Невозможно быть эффективным, выполняя противоположные поручения двух боссов. Если вы не определились со структурой и личной подотчетностью – никакой кандидат не захочет быть заложником отсутствия предметных договоренностей, тем более если он это «уже проходил».
Шаг 2: определение результатов работы в первую неделю. Зарядите своего кандидата работой на результат. Сделайте это четко, пусть он привыкает к культуре вашей команды.
Шаг 3: определите кандидату результаты первого дня работы.
Да-да, первого дня! Пусть это будет анализ эффективности рабочего времени, например анализ потерь времени в офисе, на складе или совещании, но эти наблюдения, оформленные в виде идеи или предложения, уже способны стать результатом первого дня работы!
Шаг 4: указание на ресурсы и полномочия, имеющиеся в распоряжении кандидата. Расскажите вашему перспективному члену команды о том, что он вправе использовать для обеспечения результата и что он может использовать в особых обстоятельствах. Не забудьте представить его коллегам, чтобы кандидат понимал, что каждый член команды может быть помощником для любого другого ее представителя: «В вашем распоряжении стол, стул, принтер, телефон (клиентская база “холодных контактов”, секретарь отдела и т. д.). Мне вы можете звонить по рабочим вопросам с трех до пяти вечера».
Шаг 5: указание на основные правила работы в компании. Это может быть корпоративный кодекс, система заповедей, дисциплинарный приказ и т. д.
Пусть для первого дня это будет что-то одно. Но о существовании правил кандидат должен узнать не тогда, когда он их нарушит, а тогда, когда он сможет их соблюсти. Это очень важно! Не шокируйте новичков резкими мероприятиями или стандартами глобального характера. Скажем, радикальные методы поначалу могут быть непонятны и новички не смогут отличить иронию руководителей от реальных рисков.
