Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой
Менеджер в роли лидера
Если верить автобиографии легендарного руководителя корпорации Дженерал Электрик, Джека Велша, каждые пять лет он задавался вопросом, что необходимо сделать сейчас, и каждый раз выделял новые приоритеты в своей деятельности на благо компании. Сакраментальный вопрос, какие качества превращают хорошего управленца в великого менеджера, снова и снова появляется на повестке дня, не получая исчерпывающего ответа, но обогащая нас все новым и более глубоким пониманием сути проблемы. Вот и гуру менеджмента, Питер Друкер, в очередной раз предлагает восемь практических советов честолюбивым управленцам, первый из которых базируется на использованной Джеком Велшем практике: четко приоритезировать то, что требует первоочередного внимания. Последующие советы сводятся к следующему:
• Выявить, в чем заключаются и к чему сводятся интересы компании в текущий момент
• Разработать план действий для достижения приоритетных для компании целей
• Сформировать команду, ответственную за исполнение принятых решений, что означает:
♦ Назначить ответственного за исполнение решения
♦ Установить сроки исполнения
♦ Очертить круг лиц, которых напрямую касается принятое решение, на кого распространяется результаты исполнения решения, кто должен быть проинформирован о его принятии к исполнению, кто должен его одобрить или согласовать
♦ Указать список лиц, которые должны быть проинформированы о принятом решении несмотря на то, что оно не касается их деятельности непосредственно
• Обеспечить беспрепятственный обмен информацией между членами команды
• Фокусировать свое внимание, а также внимание подчиненных на поиске новых возможностей, которые проявляются в:
♦ Неожиданных успешных или неуспешных действиях своей компании, конкурентов, непредвиденные ранее изменения отрасли в целом
♦ Разрывах между тем, что происходит, и тем, что должно происходить на рынке, в процессах, с продуктами или услугами
♦ Инновациях в продуктах, услугах или процессах, происходящие как в собственной компании или у конкурентов, так и в отрасли или смежных к ней областях
♦ Изменениях в структуре рынка или отрасли
♦ Демографических изменениях на целевых рынках
♦ Изменениях в мировоззрении, ценностных ориентациях, восприятии и настроениях целевой аудитории
♦ Появлении новых знаний и технологий
• Организовывать продуктивные заседания рабочей команды
• Формировать и поддерживать атмосферу коллективизма и командного сотрудничества
Адаптировано по:
Peter F. Drucker. What Makes an Effective Executive – Harvard Business Review, June 2004
Близкой к описанной выше системе командных ролей Белбина является так называемая система Томаса. Так же как и методология Белбина, система Томаса является результатом исследований британской школы практических психологов. В системе Томаса соединены две теории: теория ролевых факторов командной деятельности и теория факторов реагирования на условия командной работы. Набор ролевых факторов в системе Томаса перекликается с перечнем командных ролей Белбина. Среди факторов реагирования на условия работы в команде система Томаса выделяет следующие:
– ДОМИНИРОВАНИЕ (Dominance) – активное, позитивное поведение в недружественной среде,
– ВЛИЯНИЕ (Inducement) – активное, позитивное поведение в дружественной среде,
– ПОДЧИНЕНИЕ (Steadiness) – пассивное согласие в дружественной среде,
– АДАПТИВНОСТЬ (Compliance) – осторожный, нерешительный ответ на недружественную среду (чтобы смягчить враждебность).
Предполагается, что большинство людей одновременно являются носителями всех четырех факторов, и стиль поведения индивидуума определяется их комбинацией. Ниже представлены основные возможности системы Томаса для формирования и управления командами, а также приведен пример ее использования.
...Система Томаса – комплексная программа поведенческого анализа личности, которая может использоваться практически во всех сферах управления человеческими ресурсами. АУДИТ КОМАНДЫ (АК) по Системе Томаса соединяет в себе теорию факторов DISC (dominance, influence, steadiness, compliance) с классической теорией ролевых факторов и используется как для построения новых команд, так и для оценки уже существующих.
АК по Системе Томаса во многом перекликается с тестом Белбина. Девять ролей, выделяемых Томасом, сходны с ролями по Белбину. Однако, можно сказать, что АК по Системе Томаса имеет намного более прикладной характер, предоставляя намного больше информации, которая может служить основой для принятия управленческих решений.
АК по Системе Томаса позволяет не только определить, какие роли может выполнять каждый из членов команды, но и предоставляет множество дополнительных опций, среди которых:
1. Определение Идеальной культуры команды, ее сильных сторон и необходимых ролей. При составлении Профиля идеальной команды необходимо принимать во внимание, что ожидается от команды в ближайшие 12 месяцев ее работы, а также ее дальнейшее изменение и совершенствование.
2. Определение типа идеального лидера, необходимого для успешной работы команды.
3. Оценка как членов существующей команды, так и потенциальных ее участников по тем ролям, которые они могут выполнять в команде. Для того, чтобы определить представленность ролей в команде, программа рассматривает ролевые факторы для каждого члена команды отдельно и в совокупности, с тем чтобы составить диаграмму ролей для всей команды. Каждая роль может быть оценена персонально для каждого члена команды и для всей команды в целом в несколько уровней как:
– сильно представленная
– сбалансированная
– ограниченная.
4. Сравнение Актуальной и Идеальной культур команды по следующим параметрам:
– общее соответствие;
– сильные стороны ролей, представленных в команде;
– возможные ограничения.
5. Определение соответствие каждого члена команды по следующим параметрам:
– соответствие профиля члена команды культуре команды;
– сильные и слабые стороны роли члена команды;
– возможный вклад в командную работу;
– работа в рамках существующей команды.
Марина Кирпичникова, директор, MIP-Украина
КОМПАНИЯ «777»
Компания «777» обратилась к нам с просьбой провести анализ сотрудников отдела продаж для того, чтобы выяснить причины неуспешной работы одного из его департаментов. Сам отдел продаж состоял из трех департаментов, занимающихся продажами смежных продуктов.
