Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера
Пример диалога во взрослой позиции: «Ты вчера забыл отправить накладную с товаром, у меня были неприятности. Скажи, что необходимо сделать, чтобы мы не возвращались к этому разговору?» Сотрудник может по привычке ответить: «Я не виноват, это Леха забыл мне напомнить» и т. д. Сотруднику удобнее не брать на себя ответственность и не принимать решений, как теперь быть. Нельзя оставлять общение таким. Необходимо выводить сотрудника на взрослую позицию, чтобы он сам сказал, где не доработал и что намерен сделать для исправления ситуации. Потрать лишние пятнадцать минут, чтобы сотрудник осознал ситуацию и сам принял решение о ее исправлении. Если необходимо наложить на него штраф, добейся самостоятельного решения о штрафе от сотрудника, чтобы он сам сказал, что наказание заслуженно.
Не оставляйте сотрудника в детской позиции – выводите во взрослую.
Осознав данную теорию, ты увидишь, сколько проблем в жизни возникает из-за неправильных транзакций, когда пересекаются позиции. Например: «Ты никогда за собой не убираешь! Ты всегда опаздываешь! У тебя постоянно грязно в отделе!» Что мешает сказать то же самое во взрослой позиции: «Убери, пожалуйста! Как сделать так, чтобы ты не опаздывал?»
Взрослая позиция совсем не означает лояльного отношения к сотрудникам. Она, как и just-принцип, подразумевает справедливое и честное отношение. Нужно оштрафовать – налагай штраф во взрослой позиции, чтобы сотрудник ответил: понял, мол, заслужил.
А если штраф назначен, а сотрудник на тебя обиделся, пусть и не сказал об этом, – считай, что ты его демотивировал. Скорее всего, нарушение повторится.
Бывает, что руководитель общается из взрослой позиции, а сотрудник не готов к этому, так как абсолютно инфантилен и сопротивляется всем попыткам вывести его на взрослую позицию. Ему удобнее обвинять других, нежели искать проблему в себе, он не готов к ответственности и принятию решений. Ему легче обидеться, чем разрешать ситуацию на месте и т. д. С такими сотрудниками (друзьями, сожителями и т. д.) наладить нормальные коммуникации сразу не получится. Потребуется много лет, а в некоторых случаях и жизни не хватит.
Зачастую руководители, сами того не желая, вынуждают подчиненных уходить в детскую позицию. Типичный «идиотский», по моему мнению, вопрос, еще заданный в родительской тональности: «Ты почему опоздал?» Ты тут же слышишь кучу «отмазок». Этим вопросом руководитель уже заставляет оправдываться сотрудника вместо того, чтобы добиться от него осознания проступка. А потом всем жалуется, что сотрудники безответственные «дебилы» и ничего не могут сделать без него, хотя сделал их такими отчасти сам. Ему бы сказать по-другому, отметить правонарушение: «Ты опоздал сегодня!» Сотрудник по привычке начнет придумывать оправдания, но сильный руководитель сразу пресечет эти попытки: «Стоп, мне не интересно, что и как было, давай подумаем, как сделать, чтобы этого не было». Или: «Помоги мне сделать так, чтобы ты не опаздывал. Для меня это важно». В голосе должно звучать уважение, а не желание задавить сотрудника. Оправдание унизительно, лучше направить мысли сотрудника на будущее, чем на прошлое, которое уже не изменишь.
Мне это напоминает мамаш, которые жалуются на то, что их отпрыски безответственные и ничего сами не могут, при этом всячески пресекают все попытки своих чад принимать решения и делают все за них сами.
Ошибки:
1. Вести коммуникации в родительской или в детской позиции.
2. Заставлять сотрудников оправдываться или в вопрос «закладывать» оправдания.
3. Кричать.
4. Оставлять сотрудника в детской позиции.
Тезис раздела:
если требуешь от людей эффективности, адекватности, честности, конструктива – сам будь таким, общайся во взрослой позиции.
Обратная связь – передача другому человеку сообщения о его правильных или неправильных действиях. Цель – коррекция поведения или мотивации сотрудника.
С помощью обратной связи мы можем корректировать неправильное поведение сотрудника путем тонкой подправки проблемных мест. Для мотивации и развития сотрудника также используют обратную связь, на этот раз позитивную, отмечая моменты, когда сотрудник делает все хорошо.
Я видел много результативных руководителей, которые, пытаясь подкорректировать действия сотрудника, «брали топор и рубили сплеча». То есть позволяли себе крик, бурное выражение эмоций или переходили на личности, чтобы сотрудник изменил поведение. От страха подчиненный в самом деле что-то исправлял, а руководитель добивался результата. Но как только страх проходил, сотрудник возвращался в свое привычное состояние и пребывал в нем до следующей «порки». Сотрудники, у которых чаши весов с плюсами и минусами работы в твоей компании уравновешены, могут уволиться из-за таких минусов. Ресурсов руководитель тратит много (время, энергия, люди), а результата добивается разового. В эффективном менеджменте нужно получить долгосрочный результат с наименьшими затратами. Для этого придется добиться, чтобы сотрудник самостоятельно осознал, что нужно поменять, и помогать ему в коррекции. Только в этом случае поможет обратная связь.
Как я уже писал, люди действительно стали сложнее и подход к ним требуется более изощренный, поэтому нынешним сотрудникам для изменения своих действий необходимо самим осознавать ошибки. Стоит зайти не с той позиции, как «пациент» сразу «закрывается». Только во взрослой позиции, используя правила обратной связи, можно надеяться на корректировку поведения.
Правила обратной связи для исправления поведения:
1. Принцип «бутерброда».
Классическая схема обратной связи, в которой, перед тем как дать человеку «негатив», мы начинаем с позитива и заканчиваем разговор тоже позитивом. То есть неприятную для человека информацию мы заворачиваем в красивую обертку.
Зачем такие сложности? Конечно, можно просто высказать то, что тебе не нравится в работе сотрудника, и все тут. Но человек устроен так, что, услышав критику, он автоматически включает защитную реакцию. Мозг начинает работать на оборону, а информация не воспринимается. Если ты планируешь не сиюминутный результат, а глобальное изменение поведения, начни с хорошего и расслабляющего сообщения и закончи тем же.
Например, ты увидел в моей книге какую-то ошибку. Случилось так, что мы с тобой встретились и ты захотел, чтобы я что-то поменял в тексте. Ты, заходя с поучающей родительской позиции, говоришь, что в книге то и это плохо. Я выдам защитную реакцию, вступлюсь за свое, не смогу адекватно принять информацию, и ты будешь меня только раздражать. Часто бывает, что цель такого разговора – показать, что ты умный, а вовсе не исправить мою ошибку. Но если все-таки ты действительно хочешь исправить неточность, ничто не мешает «зайти» по-другому. Ты во взрослой позиции говоришь, что книга понравилась, особенно те и те моменты, и было бы совсем здорово, если бы я изменил вот эту главу. А в целом все супер, надеюсь, что ты напишешь еще что-нибудь такое же. Я, в свою очередь, свой ум направлю не на защиту, а на конструктивное общение.