Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды
Поскольку молодое поколение работников стало меньше уважать своих руководителей, последним приходится немало попотеть, прежде чем вернуть себе гордое звание лидера. В этом им помогают харизма, компетентность, опытность, былые успехи, а также достаточное количество людей, которые верят в то, что их руководитель имеет четкое представление по поводу дальнейших действий. Лидер должен понимать внутренний мир людей, с которыми он работает. Поэтому такие понятия, как «эмпатия», «доверие» и «искренность», считаются сегодня ключевыми качествами, необходимыми руководителю команды. Конечно, это утверждение справедливо не только для современного мира – оно вне времени. То, что важно сейчас, было и будет важно всегда.
3. Команда, состоящая из лидеров
Официальный управляющий команды не должен беспокоиться о том, что он не единственный руководитель в коллективе. Настоящий лидер – это тот, кто сможет перебороть себя, позволит кому-то из команды повести ее за собой и при этом не почувствует, что потерял власть и контроль над коллективом. Не думайте, что он будет выглядеть так, будто отказался от своих прав и обязательств.
Официальный руководитель не имеет права тыкать пальцем в других, если дела в команде не заладились, и наоборот, приписывать заслугу в общем успехе только себе. Вам кажется, что это несправедливо по отношению к нему? На самом деле это не совсем так. Лучшие руководители могут по праву гордиться своей командой, если та показала хорошие результаты. Лучшие руководители получают истинное удовольствие, когда видят, что члены команды работают на очень высоком уровне, хотя они сами, возможно, даже не ожидали от себя такого. Лучшие руководители знают, что успешная команда – это своеобразный знак качества его как лидера, это немое подтверждение того, что он действительно хорошо исполняет свою работу.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД
Количество лидеров в команде
Командами необходимо руководить на всех этапах ее работы. Этим должен заниматься человек, способный действовать решительно в критических ситуациях и вести команду вперед, когда потребуется. Если коллектив большой, то такой сотрудник ей жизненно необходим. В подобных случаях не стоит, однако, рассчитывать только на руководителя, который назначен на эту должность официально.
• Часто командам приходится работать в ускоренном темпе, мгновенно реагировать на внутренние и внешние потребности коллектива и выполнять свою работу в сжатые сроки. Задача лидера – постоянно поддерживать сотрудников в тонусе.
• Когда команде понадобятся ваши знания и навыки, будьте готовы к тому, чтобы встать у руля.
• Команде необходимо подумать о том, кто бы мог стать ее альтернативным или потенциальным лидером. Вовсе не исключено, что это будете вы.
«Если вы – официальный руководитель команды»
Попробуйте применить все шесть стилей управления на практике, ведь для каждого из них требуются качества, необходимые для того, чтобы стать хорошим командным лидером. Руководителям, размышляющим над тем, как укрепить свою лидерскую позицию в коллективе, советуем взять на заметку следующую информацию.
• Авторитарный стиль: давайте четкие указания команде, если того требует сложившаяся ситуация.
• Авторитетный стиль: сформируйте цель, к которой необходимо стремиться, и вдохновите команду на ее достижение.
• Объединяющий стиль: сопереживайте команде.
• Участвующий стиль: советуйтесь со своими коллегами, включайтесь в общую работу – будьте частью команды.
• Экспертный стиль: станьте примером для команды
• Стиль коучинга: создайте команду, которая постоянно учится и стремится к тому, чтобы стать лучше.
В этой главе мы затронули очень важный вопрос, касающийся руководства командой. Для того чтобы любой рабочий коллектив хорошо продумал общие цели, а затем достиг их, он должен обладать достаточно сильной мотивацией. Как уже упоминалось выше, есть несколько способов, позволяющих разжечь в сотрудниках интерес. В следующей главе мы постараемся ответить на вопрос: «Какой способ командного сотрудничества облегчает постановку целей?» Не важно, кто руководит коллективом: человек, использующий более мягкий и лояльный стиль управления, или человек, практикующий, скажем, авторитарный стиль. Именно конечный результат (а точнее – достижение целей) – тот показатель, по которому будут судить о команде.
Глава 5
Постановка командных целей
Мы учимся, оглядываясь назад. Мы достигаем результатов, заглядывая вперед.
Как правило, ставить цели легче всего совместно, при участии каждого члена команды.
Вы наверняка преданы общей цели и умом, и сердцем, но для того, чтобы всецело отдаться задаче, стоящей перед командой, необходимо вложить в нее все свои эмоции, и она должна завладеть вашими мыслями. За последние двадцать лет многие компании осознали ценность партисипативного (участвующего) подхода к постановке целей. Независимо от того, кто вы – рядовой член команды или ее лидер, – вы, скорее всего, тратите уйму времени на планирование, выделение приоритетов и организацию работы своего коллектива на короткий, средний или длительный срок. Постановка целей – очень важная часть рабочего процесса, поскольку их достижение – мерило командного успеха.
SMARTER
Автор книг по менеджменту Питер Друкер был первым, кто вывел точную формулу постановки целей. Многим читателям она, наверняка, известна. Мы же предлагаем вашему вниманию один из ее вариантов.
Согласно аббревиатуре SMART[4] цели команды должны обладать следующими свойствами:
S – конкретные («конкретная цель, которую мы планируем достичь»);
M – измеримые («мера измерения, которая позволит понять, достигли мы цели или нет»);
A – согласованные («интерес к работе появляется только тогда, когда все действия в команде согласованы»);
R – реалистичные («если цель команды не соответствует возможностям сотрудников, она практически недостижима»);
T – ограниченные во времени («срок, к которому необходимо достичь цель»).
Недавно к аббревиатуре SMART прибавили еще две буквы E и R – получилось SMARTER[5]:
E – заряжающие энергией («нет энергии на достижение цели – цель не достигнута»);
R – учебные («уроки, вынесенные из достижения цели: что можно сделать лучше в следующий раз»).
Модель Друкера – весьма действенный способ достижения ваших собственных строго определенных целей, однако в случае с командой всегда существует опасность зациклиться на выполнении задания в соответствии со всеми правилами и нормами («не свернув ни влево, ни вправо»). Намного важнее иметь цель, которая интересна всем сотрудникам команды, чем ту, мысль о которой навевает тоску зеленую.
