KnigaRead.com/
KnigaRead.com » Книги о бизнесе » Управление, подбор персонала » Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Денис Нежданов - Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

На нашем сайте KnigaRead.com Вы можете абсолютно бесплатно читать книгу онлайн Денис Нежданов, "Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом" бесплатно, без регистрации.
Перейти на страницу:

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.

Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель. «Профессионализм в рекрутинге – это когда соискатели прогибаются под тебя, а не ты под соискателей».

Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач, которые вы планируете на него возложить.

Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить в роли, соответствующей его новой должности, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы, противоположные обычным интересам вашей компании.

В случае если подчиненный успешно справится с заданием и вы готовы принять решение, обозначьте испытательный срок и задачу (задачи), выполнение которой необходимо для успешного прохождения испытательного срока, чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: «Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас!» Это ли не точно?

Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали, и он вам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.

Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вмените ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справится – платите все, не справится – покажите, что он, видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов обеспечивать результат за троих.

Таким образом, типичные ошибки, которые необходимо избежать при найме сотрудников, таковы:

• не подстраивайтесь под соискателей, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;

• не хвалите соискателя, не давайте оценок, просто спрашивайте;

• не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;

• постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на одно время собеседование 2–3 кандидатам);

• ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности соискателя («если вы справитесь»; «посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. д.);

• не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;

• не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;

• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;

• не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;

• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;

• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?» (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?» (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя «Да», то работодатель утверждает, что «коврика не было», ну а если «Нет», то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;

• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;

• не принимайте на работу без испытательного срока;

• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;

• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.

И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_

Новенький сотрудник – старому:

– Как давно вы работаете на нашем предприятии?

– С тех пор как припугнули, что уволят!

3.3. Пошаговый алгоритм эффективного найма как инструмент формирования команды

Если с человека не требовать многого, то от него и не получишь многого.

Антон Семенович Макаренко

Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим «ответственность» руководителя, создающего команду, а по оси ординат – «компетентность» создающего команду.

Мы можем бесконечно долго мечтать о формировании команды, однако понятие «мечтать», как правило, сопряжено не только с низкой компетентностью (мечтать могут все, создавать компетентны лишь единицы), но и с низкой ответственностью (никто тебя не может упрекнуть в том, что ты безответственно мечтаешь).

Именно поэтому только цель, определяющая конкретно, измеримо, в установленный срок – желаемый субъектом управления (руководителем, тренером, капитаном) – результат, обеспечивает необходимый уровень ответственности управленцев и исполнителей и создает зону поиска компетентных решений по преобразованию виртуальной цели в осязаемую действительность.

Наличие, таким образом, идеи является необходимым, но не достаточным условием достижения результата. Далее следует выбор вариантов действий, сами действия и только потом результат.

Перейти на страницу:
Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*