Юрий Лукаш - Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты
– интервью с работником – т. е. беседа менеджера по персоналу с ключевым работником или несколькими работниками по поводу какой-либо проблемы. Преимущества интервью заключаются в том, что с его помощью можно получить достаточно точную и глубокую информацию. К недостаткам можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников. Если, например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год, то чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям работников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений поскольку непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных и беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем со всем персоналом компании. После анализа результатов интервью можно выбрать оптимальные формы поощрения. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (беседа проводится в свободной форме). Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации, тогда как неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Интервью может быть как индивидуальным, так и групповым. Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников, однако после посещения учебного тренинга целесообразно узнать мнение группы. В начале интервью менеджер по персоналу должен объяснить цель беседы. Содержание беседы основано на тех вопросах, которые менеджер по персоналу заранее подготовил. Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором представлены выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку;
– общение «через голову» – суть метода в том, что руководитель компании непосредственно общается с работниками подразделений, минуя их непосредственных начальников, что позволяет ему быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации. Метод привлекателен тем, что он является эффективным, малобюджетным и простым в реализации. Среди его недостатков следует отметить опасность возникновения недовольства линейных менеджеров и конфликтов в коллективе на этой почве. Для преодоления подобных трудностей советуем руководителю объяснить менеджерам среднего звена, что это обычный метод обратной связи с персоналом, который не является высказыванием недоверия к работе линейных руководителей. Возможны несколько форм реализации метода общения «через голову»:
– посещение отделов, офисов компании для беседы с работниками;
– организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками (эти встречи могут проходить как в кабинете начальника, так и в неформальной обстановке – в кафе, в клубе, на природе);
– приглашение одного или нескольких сотрудников в кабинет руководителя для неформальной беседы (участников встречи не должно быть слишком много, иначе будет трудно добиться откровенности разговора. Оптимальное число сотрудников – около 10 человек);
– совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач.
Чтобы достичь хороших результатов беседы «через голову», руководителю компании надо держаться с работником открыто и демократично, выслушать его мнению и подчеркнуть факт своей совместной работы с ним в одной компании, что в значительной мере помогает работнику преодолеть некоторую неизбежную скованность и робость и проникнуться к симпатией к руководителю;
– ящик для предложений – на видном месте вывешивается ящик, в который работникам предлагается опускать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами о насущных проблемах. Эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае нельзя вывешивать его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видео наблюдения. Самое удачное место – вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Достоинство метода является возможность длительного его применения;
– «горячая линия» – т. е. предоставление работникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. «Горячая линия» может быть телефонной и электронной. Телефонную линию организовать легко – в отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем работникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них. Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом. Метод удобен обеспечением возможности получения наиболее свежей информации по конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной – соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные – обязательно. Недостатком является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут «вычислить», наказать и т. п.
