Дмитрий Семененко - Как мотивировать сотрудников
– Я правильно понимаю, что этот проект вы организовали своими силами?
– Да, совместно с моими коллегами из регионов.
– Опишите, пожалуйста, этих коллег.
– Все они замечательные. Но работать с каждым приходилось по-разному. К примеру, мой сослуживец по имени Пит не отличался особой инициативностью, мне даже пришлось вместо него разговаривать с местным лидером мнений. А были очень творческие и ответственные сотрудники. Например, Сара. Мне всегда было легко работать с ней.
С помощью этого вопроса мне удалось выяснить, с какими типами людей проще всего взаимодействовать кандидату. Обычно лучше всего работается с себе подобными. По всей видимости, передо мной был кандидат ответственный и способный к нестандартным решениям.
– Как вы поступаете, если у ваших коллег возникают проблемы?
– Мой успех часто зависит от работы такого же медицинского представителя, как я. И если возникают сложности, я стараюсь поддержать и мотивировать тех, с кем работаю. Например, недавно моя коллега напрочь отказалась сотрудничать с одним лечебным учреждением, в которое, будучи медицинским представителем, чрезвычайно сложно прорваться. Я поговорила с ней, и выяснилось, что она патологически боится охраны. Мне удалось достать пропуск в это учреждение, теперь моя коллега с лёгкостью проходит через охранный пункт. И как результат, нам удалось поднять продажи в нашем с ней общем районе: по сравнению с прошлым годом – на десять процентов.
Глен умела грамотно выходить из конфликтных ситуаций, обладала структурированным мышлением, и это подкупало. Однако у меня назревали сомнения: действительно ли она претендует на позицию специалиста или её истинная цель – переход на руководящую должность? Если так, то нам не по пути. Я задал ей проверочный вопрос!
– Глен, допустим, мы предложим вам две вакансии, обе из них будут оплачиваться на тридцать процентов больше, чем позиция, на которую вы претендуете. Первая – вакансия специалиста, но к стандартным обязанностям медицинского представителя добавятся проекты по работе с лидерами мнений. Вторая вакансия – региональный менеджер. Какую вы выберете?
– Я выберу специалиста.
– Почему?
– Потому что мне нравится организовывать мероприятия и у меня это хорошо получается. Но вот потенциала управлять людьми я в себе не чувствую.
– Но ведь этому можно научиться.
– Можно, но я пока не готова к этому.
Отличный ответ! Кандидат понимает, чего хочет от своей профессиональной деятельности. Однако, чтобы окончательно убедиться в искренности её слов, я решил задать Глен дополнительные вопросы.
– А чем привлекает вас работа специалиста в отличие от позиции руководителя?
– Мне нравится планировать, организовывать и видеть свои собственные достижения. А что касается деятельности руководителя, то здесь нужно, наоборот, контролировать работу других, обучать, направлять в нужное русло. Кроме того, с подчинёнными могут возникать конфликты, которые нужно уметь разрешать. Не думаю, что я справлюсь с этой задачей.
– Кем вы видите себя через десять лет?
– Я вижу своё развитие в фармацевтической компании, в отделе продаж или тренинговом отделе. Возможно, я стану руководителем тренингового отдела.
– За десять лет – руководителем отдела? Скажите, насколько вы амбициозны?
– Я думаю, что я реалистична.
– Распределите ваши сто процентов профессиональных навыков по трём направлениям: продажи, организаторская и управленческая деятельность.
– Я думаю, это будет шестьдесят, тридцать и десять процентов соответственно.
Как вы понимаете, в ходе интервью я несколько раз проверял кандидата на наличие у него мотивации стать управленцем. Однако во всех ответах прослеживался один и тот же сценарий – позиция специалиста.
– Приведите пример продажи, которой вы гордитесь.
– Специфика моей работы с аптечным звеном такова, что я договариваюсь с заведующей аптекой о закупке партии наших препаратов, а затем стимулирую продаваемость через выкладку и рекомендации первостольников. Так, мне удалось договориться с заведующей трёх аптек небольшой сети о закупке рекордного количества препарата от насморка в размере одной тысячи упаковок и обеспечить сбыт данной продукции в течение одного месяца. Это был первый шаг на пути к долгосрочному сотрудничеству. Впоследствии наши препараты располагались на полках этих аптек как лидеры продаж. Работая в других аптеках, я также всегда выполняла и перевыполняла планы.
– Если бы сейчас открылась вакансия регионального менеджера, вы бы с ней справились?
– Думаю, что мне не хватит компетенций.
– Каких именно?
– Ну, к примеру, у меня нет навыков ведения переговоров, контроля подчинённых и т. д.
– Сколько вы стоите в денежных единицах?
Это провокационный вопрос, на грани стресса. Я задавал подобные вопросы с чётким намерением – специалист отдела продаж должен хорошо держать свои эмоции под контролем.
– А на сколько вы готовы меня оценить?
– У каждого специалиста своя стоимость. А отвечать вопросом на вопрос не всегда корректно.
Я допустил резкость неслучайно. Мне нужно было проверить, как в будущем Глен будет реагировать на мои острые замечания. Кандидатка проявила невозмутимость и спокойствие, что меня только порадовало. И я плавно подошёл к оценке лояльности руководству.
– Как вы считаете, что о вас думает начальство?
– Что я хороший сотрудник!
– Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать хороший руководитель?
– Прежде всего, хороший руководитель должен сделать так, чтобы все его подчинённые работали. Он ставит цели и разъясняет задачи, не пинает и излишне не контролирует.
Подобные ответы характерны для зрелых, готовых кандидатов, которые могут сразу приносить пользу бизнесу. При этом лично у меня были аналогичные взгляды на управление и стиль руководства.
– Самая большая критика в вашу сторону?
– Мой тренер сказал, что я неуклюжая, – произнесла Глен, застенчиво улыбнувшись.
Услышав подобный вопрос после нескольких этапов такого сложного и утомительного интервью, конфликтный кандидат обычно проявляет недовольство либо пытается уйти от ответа. Глен же оставалась спокойной и, как я понял, сохраняла чувство юмора.
– Опишите ваши сильные стороны.
– Одна из моих сильных сторон – это способность налаживать партнёрские отношения с людьми, которые встречаются на моём жизненном пути. Работая в вашей компании, я буду использовать это качество, смогу наладить бизнес и отношения с клиентами, и это позволит достичь плановых показателей продаж.
Пришло время определиться, насколько этот кандидат соответствует данной позиции. В конце собеседования я обычно прибегал к тем самым четырём вопросам, которые я сформулировал на основе книги Пьера Морнеля:
