Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Глава 8
Каковы решающие факторы успеха проекта BPM
Как уже отмечалось выше, реальность внедрения BPM значительно сложнее, чем кажется на первый взгляд. Проекты BPM потенциально (а так обычно и происходит) пересекают границы подразделений и все чаще выходят за рамки организаций, вовлекая больше клиентов, поставщиков решений и партнеров. Проекты затрагивают множество меняющихся и сложных взаимоотношений между заинтересованными сторонами как внутри, так и вовне организации.
Хотя каждый отдельный проект уникален и имеет свои индивидуальные характерные факторы успеха, мы выделили десять базовых критически важных факторов для успеха всех проектов BPM:
1. Лидерство/ведущая роль. Очень много написано о ведущей роли в связи с BPM. Высказывалось предположение, что если не удалось заручиться безраздельной и полной поддержкой высшего исполнительного лица (руководителя) организации (СЕО), не следует затевать никакие проекты BPM. На практике же лишь немногие руководители компаний готовы сделать из руководимых организаций полностью процессно-сконцентрированные предприятия. Хотя, несомненно, растет понимание важности процессов для организаций, впереди еще долгий путь. Как подробнее говорится ниже, руководство не всегда означает именно высшего руководителя. Внутри организации могут оказаться лидеры, экспериментирующие с проектами BPM. Лидерство в этом контексте означает внимание, поддержку, финансирование, твердую приверженность и время руководителя, участвующего в проекте. Очевидно, что мера каждого из этих качеств меняется в зависимости от зрелости организации и руководителя по отношению к BPM. На них также влияет тип реализуемого проекта BPM: от опытных пилотных проектов и «экспериментальных» внедрений до полномасштабных реализаций в рамках отделений или всего предприятия. Время – особенно важный фактор для проекта. Это не означает, что руководитель появляется на совещаниях руководящего комитета раз в месяц. Обязательство уделять время учитывает еще и поддержку проекта в среде коллег, заинтересованных сторон, клиентов, поставщиков и сотрудников внутри организации. Руководитель – это «главный проводник» BPM, и ему нужно постоянно пропагандировать предполагаемые выгоды и преимущества, быть рупором и наглядным примером реальности BPM.
2. Опытный бизнес-менеджер проекта BPM. В определенном смысле эта роль на ступеньку ниже ведущей роли руководителя. Менеджер возглавляет группу проекта, весь окружающий персонал, заинтересованных лиц и всю деятельность. Он обязан обладать значительными навыками работы с заинтересованными сторонами, а также необходимым образом влиять на отношение персонала к проекту. Хотя можно утверждать, что для грамотного проектного управления эти навыки необходимы всегда, проекты BPM требуют более полной и точной их реализации. Другой немаловажный аспект данного фактора успеха – необходимость, чтобы менеджер проекта был из бизнес-подразделения, а не из подразделения ИТ. Проект BPM – это бизнес-проект, влияющий на результаты бизнеса, а составляющая ИТ может либо вовсе отсутствовать, либо являться лишь частью проекта. Более того, проект BPM требует фундаментальных и структурных перемен, чего часто нет в «традиционных» проектах (это станет очевидным в части II).
3. Увязка со стратегией организации. Проекты создаются, чтобы вносить дополнительный вклад в осуществление стратегии организации и ее целей. В противном случае проект не нужен, если он заранее не планировался как краткосрочное тактическое решение; такие решения, однако, могут оказаться чрезвычайно опасными. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с краткосрочными тактическим решениями лет через двадцать после их реализации, которые настолько плотно были вплетены в саму ткань организации, что заменить их было практически невозможно. Нет ничего более постоянного, чем временные решения. Менеджеры прибегают к временным решениям, чтобы решить неотложную проблему, но затем внимание отвлекается на другие вопросы, и у них так и не находится времени, чтобы вернуться к исходной проблеме, а это приводит к череде тактических временных решений, которые становятся серьезным операционным вызовом. Стратегия организации – это основа, которая объединяет всех участников проектов и обеспечивает их работу на общие цели.
4. Архитектура процессов. Если организация приняла BPM в качестве стратегического направления, внедрила или реализует несколько проектов BPM, то для обеспечения максимальных выгод чрезвычайно важен «синергичный» подход и согласованность внутри организации. Нужно иметь комплекс согласованных руководящих инструкций и проектных руководств, в противном случае различные части организации будут тянуть в разные стороны, и единого подхода не получится. Архитектура процессов – не просто набор их красивых моделей; она описывает основополагающие принципы процессов (или BPM) внутри организации и является основой любых изменений в подходе организации к BPM.
5. Структурированный подход к внедрению BPM. Без согласованного структурированного и системного подхода к реализации проектов BPM, который учитывает стратегию организации, принципы ее осуществления и поведенческие аспекты внедрения, проект остается хаотичным, и ему свойственны очень высокие риски. Слишком часто проекты BPM исполняются на основе традиционного проектного управления или «здравого смысла». По мере развертывания проекта и нарастания требований реальных результатов «интуитивные» шаги теряют необходимую структурированность и системность подхода. В общей схеме, описанной в данной книге, такой подход заложен.
6. Работа с персоналом, позволяющая необходимым образом влиять на отношение сотрудников к проекту. Процессы исполняются либо самими людьми, либо людьми, вооруженными технологиями. Люди могут обеспечить успех проекта BPM либо обречь его на неудачу. Если сотрудники не восприняли проект сердцем и не поддерживают его, велики шансы на неудачу. Работа, направленная на позитивное изменение отношения сотрудников к переменам, может отнимать от 25 до 35 % времени и сил. Как часто приходится слышать, что «люди – наше главное достояние»! Однако организации тратят менее 1 % бюджета проектов на аспекты, связанные с человеческим капиталом. Этого просто недостаточно для любого проекта, а при растущем воздействии процессов на людей доля должна быть значительно увеличена. Необходимо, чтобы группа проекта тратила существенную часть времени и сил на изменения в людях. Человеческий аспект любого изменения процессов и процессной работы должен адекватно и благожелательно оцениваться и приниматься.
