Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
4. Мы договорились об общей архитектуре процессов, но никто ее не придерживается. Общая архитектура процессов согласована, но не успели высохнуть чернила, как уже появилось множество факторов, провоцирующих отклонения от нее – новое законодательство, новые продукты, запросы клиентов и т. п. Поначалу архитектура процессов успешно справляется с подавлением этих факторов, но выстоять под давлением руководства и бизнеса ей не удается. Как только появляется первое исключение, их число начинает расти с обескураживающей скоростью, и архитектура процессов мгновенно становится бесполезной. Чем дальше проекты уходят от архитектуры процессов, тем выше их риск.
Необходимо осознать, что иногда отклонения от согласованной архитектуры процессов необходимы. Поэтому архитектура должна адаптироваться к потребностям бизнеса, т. е. быть динамичной, а не статичной, как было в прошлом. Поэтому вместо устранения исключений, лучше целенаправленно управлять ими, т. е. убедиться, что для исключения есть реальная причина и оно ограничено (остается в некоторых пределах согласованной архитектуры процессов), и обеспечить принятие мер для согласования исключения с архитектурой процессов и соответствия ей.
Глава 7
Как убедить организацию принять технологию управления бизнес-процессами
Фритц Буссемейкер (Frits Bussemaker)
Хотя многие практики BPM внутри организации открыли для предприятия существенные преимущества в использовании решений автоматизации бизнес-процессов, этим практикам часто приходится сильно потрудиться, чтобы убедить остальных сотрудников, особенно ответственных за принятие решений и распределение бюджета должностных лиц, в необходимости финансирования. Фриц Буссемейкер, председатель Форума BPM в Голландии, описывает, каким образом следует позиционировать и представлять решение автоматизации управления бизнес-процессами, чтобы оно получило признание. Главный посыл состоит в том, что есть много заинтересованных сторон, и важно сосредоточиться на выгодах для предприятия, а не на технологии.
Бизнес-процессы окружают нас повсюду, независимо от рынка, организации, подразделения или функции – будь то оператор связи, обеспечивающий подключение по ADSL своему абоненту, банк, обрабатывающий заявление о предоставлении кредита, страховая фирма, рассматривающая требование о выплате страховки, или даже местный орган внутренних дел, принимающий заявление о выдаче нового паспорта. Можно утверждать, что любая организация – это совокупность бизнес-процессов. По крайней мере, бизнес-процесс следует рассматривать как фундаментальный элемент инфраструктуры любой организации. Во всех рассмотренных выше примерах объем работ и сложность бизнес-процесса требовали от организации поиска возможных приложений ИТ для поддержки и автоматизации процессов. Годами многие компании вкладывали миллионы во всевозможные решения ИТ. У подразделений маркетинга есть системы управления контентом предприятия (ECM) для информирования потребителя о продуктах или услугах, предлагаемых организацией. Подразделения продаж используют систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), позволяющую осуществлять кросс-продажи (продажи сопутствующих товаров) и расширенные продажи (продажи более сложных и дорогих товаров – upselling), а в отделах доставки существует система планирования ресурсов предприятия (ERP) для обработки заказов и направления счетов. Реальность в большинстве организаций сегодня такова, что эти подразделения работают как самостоятельные беспорядочные «муравейники» (рис. 7.1).
Клиенты часто сталкиваются с негодным обслуживанием из-за разрывов в процессах, их неэффективности и выполняемых вручную процессов, т. е. с неупорядоченной массой различных систем в организации. В то же время, клиенты становятся все более требовательными к срокам доставки: если раньше они были привычны и смирялись с доставкой через несколько дней, а то и недель, то в последние годы стали привыкать к не имевшим ранее оснований ожиданиям более коротких сроков в реальном времени. Одновременно клиенты требуют более высокого качества продуктов или услуг. Наконец, продукты и услуги становятся все более персонализированными (и, значит, более сложными) и поддерживаются расширенным клиентским сервисом: «Вот что мне нужно, и мне это нужно сейчас».
Каким образом организация может ответить на эти растущие требования в условиях, когда одновременно:
• увеличивается число точек соприкосновения с клиентом (например, телефон, факс, электронная почта, СМС, персональные цифровые ассистенты и т. д.);
• варианты продуктов, сервиса и цен повышают сложность бизнеса;
• у большинства организаций есть целый набор систем типа «сформируй и купи» и приложений с индивидуальным форматом данных;
• бюджеты урезаются.
Организации должны осознать, что все их активы, системы, подразделения и персонал взаимосвязаны. Есть множество внутренних процессов, образующих «цепочку поставок» и связанных со сквозным процессом организации. Вообще говоря, предпочтительно иметь одну точку соприкосновения с организацией:
• маркетинг – какой продукт или услуга предлагается;
• продажи – просьба работать со мной как с одним единым клиентом;
• доставка – предоставьте продукт или услугу как можно быстрее.
Ключевой элемент принятия BPM в организации – осознание того, что организация может рассматриваться как сумма ее бизнес-процессов. Другими словами, автоматизация управления бизнес-процессами – это не только внедрение технологии автоматизации, но и автоматизация в правильных обстоятельствах. Существующие приложения можно связать друг с другом на самостоятельном процессном слое. Автоматизация BPM также означает новый способ работы, мониторинга и управления организацией, что может привести к новой организационной структуре.
Как упрощенно показано на рис. 7.2, технология управления бизнес-процессами может дополнять существующие (и будущие) вложения в приложения. BPM обеспечивает отдельный независимый процессный слой, связывающий различные самостоятельные приложения, необходимые для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Затем технология BPM может контролировать поток операций по различным приложениям и участвующий в нем персонал. Эта технология также способна сократить время исполнения. Отслеживая бизнес-процесс, организация может вести мониторинг его эффективности и одновременно проверять соблюдение установленных правил. Анализ данной информации также поможет и далее совершенствовать бизнес-процессы. Все эти действия могут выполняться в режиме реального времени: руководство может вносить мгновенные изменения и проверять, достигают ли они желаемого эффекта.
