Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
Поскольку бизнес-процесс может охватывать персонал из разных подразделений, организациям следует подумать, как распределить ответственность, назначить хозяев и менеджеров процессов, измерить их эффективность и результативность. Это также означает, что в большинстве организаций должны привлекаться как бизнес подразделения, так и ИТ. Опыт показывает, что организации, успешно использующие технологию процессов, начинают с решения конкретной проблемы предприятия с четкой окупаемостью вложений (ROI). Таким образом, все, кто продвигает управление бизнес-процессами как изнутри, так и извне организации, должны учитывать обе части равенства:
Управление бизнес-процессами = процесс и организация (включая персонал), а также технология.В конце концов, речь идет о продвижении парадигмы бизнеса: внедрение технологии управления бизнес-процессами может содействовать процессно-центрированному становлению организации.
Может ли технология управления бизнес-процессами сформировать более эффективную организацию с меньшими расходами? Конечно! Только посмотрите на устаревшую структуру неупорядоченных разрозненных систем, где различные подразделения тратят уйму времени, средств и усилий, которые не всегда связаны, так что усилия различных подразделений часто фактически противоречат между собой. Управление бизнес-процессами может помочь увязать усилия отдельных подразделений. Тогда результирующий итоговый вектор увеличится (рис. 7.3).
Кому нужна технология управления бизнес-процессами
Выше уже отмечалось, что в принятие технологии вовлечены как бизнес-подразделения, так и ИТ организации. Поскольку процессы присутствуют везде, это также подразумевает, что любой бизнес-менеджер может увлечься автоматизацией управления бизнес-процессами. Приведем общие аргументы в пользу принятия этого решения бизнес-менеджером:
• технологии управления бизнес-процессами обеспечивают их прозрачность;
• предприятие становится более маневренным;
• производительность повышается с меньшими расходами;
• можно обеспечить соблюдение нормативных правил;
• улучшается обслуживание клиентов.
Эти аргументы следует представить в виде конкретных бизнес-преимуществ, средством достижения которых является BPM.
В направлении подразделения ИТ следует сделать акцент на следующих моментах:
• при технологии BPM не окажутся бесполезными предшествующие вложения средств в приложения ИТ;
• управление бизнес-процессами свяжет вместе эти самостоятельные приложения;
• подразделение ИТ может быть более восприимчиво к меняющимся требованиям бизнеса;
• новые приложения можно получать быстрее, дешевле и с большей гибкостью;
• управление бизнес-процессами также является ключевым элементом сервисно-ориентированной архитектуры (СОА).
И, наконец, важно не забыть о вовлечении высокопоставленных исполнительных должностных лиц организации. Как уже подчеркивалось выше, управление бизнес-процессами и связанная с ним технология, весьма вероятно, изменит способы управления предприятием и даже его структуру. Поэтому поддержка высшего руководства необходима.
Кто продвигает технологию управления бизнес-процессами
Можно назвать следующие три силы, продвигающие решение автоматизации управления бизнес-процессами:
1. Силы внутри предприятия.
2. Поставщик программного обеспечения.
3. Системный интегратор и/или консультант.
Во многих организациях есть внутренние спонсоры и сторонники решения автоматизации BPM. Однако наблюдается переход от усилий индивидуалов-энтузиастов к более структурированной поддержке хозяев процессов, Центров совершенствования бизнес-процессов или главных руководителей процессов. Во многих случаях собственный персонал организации успешно использует опыт и уроки, полученные во время предыдущих проектов.
Долгое время поставщики решений BPM были нишевыми игроками на узком рынке. Поставщики ПО для «чистых» решений BPM начинали с разработки и поставки решений для рабочего процесса (например, Staffware) или управления документацией (например, Filenet). Когда первые специалисты – энтузиасты внедрения технологий BPM продемонстрировали их существенные выгоды и преимущества для предприятий, а также хорошую окупаемость (высокий коэффициент ROI), такие бизнес-аналитики, как Гартнер (Gartner) и Форрестер (Forrester) начали обращать на это внимание. О перспективах и преимуществах управления бизнес-процессами были написаны благоприятные отчеты, а также спрогнозирован рынок объемом в миллиард долларов. Это, естественно, пробудило рынок поставщиков ПО. Появились новые игроки – поставщики «чистых» решений, а некоторые изменили позиционирование, подавая себя не в качестве поставщиков CRM, а в качестве поставщиков систем BPM. Третья категория игроков вышла на рынок путем приобретения или поглощения (например, Tibco software, купившая компанию Staffware). Наконец, такие традиционные крупные фирмы, как IBM, SAP и Siebel, стали предлагать решения типа BPM. Однако, как описано в данной главе, решающим фактором все еще является то, что поставщики ПО рассматривают управление бизнес-процессами с точки зрения конкретного бизнеса, а не с точки зрения пакетного решения.
В то же время многочисленные системные интеграторы вкладываются в знания BPM и организуют специализированную практическую деятельность по ним. Консультационные фирмы предлагают услуги проектирования, описания и содействия внедрению бизнес-процессов. Важно убедиться, что эти организации способны обеспечить лучшее решение и не ограничены узкими рамками в силу партнерства или владения конкретным пакетом решения.
Для разработки стандартов BPM созданы такие ассоциации, как WfMC и BPMI.org. Сформированы сообщества BPM, например bpm-forum.org и BPtrends.com. Доступны многочисленные новые веб-сайты, курсы обучения, специализированные журналы и научные степени.
Имея столь многообразные источники решений: от поставщиков «чистого» ПО BPM и консультационных фирм до диссертаций на соискание ученых степеней, при выборе конкретного поставщика покупатель должен очень четко представлять себе бизнес-требования организации и учитывать, что резкий рост числа поставщиков решений BPM рано или поздно приведет к консолидации рынка и уходу с него мелких компаний.
Глава 8
Каковы решающие факторы успеха проекта BPM
Как уже отмечалось выше, реальность внедрения BPM значительно сложнее, чем кажется на первый взгляд. Проекты BPM потенциально (а так обычно и происходит) пересекают границы подразделений и все чаще выходят за рамки организаций, вовлекая больше клиентов, поставщиков решений и партнеров. Проекты затрагивают множество меняющихся и сложных взаимоотношений между заинтересованными сторонами как внутри, так и вовне организации.
