Р. Бедрединов - Управление операционными рисками банка: практические рекомендации
• разрабатывает порядок представления подразделениями значений показателей и их проверки; определяет формат показателей и их параметров; собирает значения показателей и проверяет их достоверность; формирует единый реестр показателей;
• оказывает необходимую консультационную помощь подразделениям, представляющим значения показателей, и инициаторам изменений показателей;
• координирует внедрение ИТ-системы хранения списков показателей банка, их описаний и значений; координирует использование этой системы;
• ежемесячно готовит отчет для рассмотрения на заседании комитета по рискам о реализации проектов по построению структуры показателей банка, а также об изменениях видов показателей банка и их значений; причинах этих изменений и прогнозах;
• организует исполнение иных требований п. 6.7.1.
6.7.2. Стандарты целевой продуктово-процессной структуры банка
Банк отмечает особую важность назначения целевой структуры банковских продуктов (целевых групп клиентов и их особенностей, целевых характеристик бизнес-продуктов), целевой процессной структуры банка и особенностей банковских процессов.
Отсутствие зафиксированной целевой продуктово-процессной структуры, отсутствие системы её коррекции и контроля достижения, отсутствие системы мотивации и культуры достижения этих целей банк определяет как системообразующий высокий операционный риск, который влечет неэффективность управления всеми банковскими процессами и неэффективность их исполнения (в соответствии с требованиями п. 3.1).
Банк выделяет следующие группы банковских продуктов и процессов:
• бизнес-продукты и процессы;
• сервисные продукты и процессы;
• аутсорсинговые, «облачные», территориально удаленные продукты и процессы.
6.7.2.1. Особые условия построения продуктово-процессной структуры банка.
6.7.2.1.1. Банк обеспечивает централизованный учет всех продуктов и процессов и закрепляет каждый продукт и процесс за соответствующим владельцем процесса.
По каждому виду процессов и продуктов банк назначает департамент (владельца процесса), который отвечает за организацию и осуществление эффективной работы с этим процессом и продуктом. Все доработки процесса, формирование паспорта продукта, регламента, схемы процесса организуются соответствующим владельцем процесса (при необходимости он привлекает иных экспертов внутри банка, формирует бизнес-требования, контролирует их исполнение).
Банк ведет соответствующую матрицу полномочий (таблицу), в которой каждый процесс и продукт распределен на каждое ответственное подразделение.
6.7.2.1.2. Банк поддерживает культуру постоянного улучшения процессов.
Банк создает культуру, мотивирующую сотрудников к улучшению процессов и оптимизации ИТ-процедур. Не реже одного раза в квартал со всеми сотрудниками банка проводятся тренинги (в т. ч. дистанционные) о целесообразности улучшения процессов, способах их улучшения, мотивации.
Для ознакомления всех сотрудников банка с достижениями по улучшению процессов банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Достижения сотрудников по улучшению процессов»[55].
Банк внедряет и поддерживает программы бережливого производства и постоянного повышения эффективности деятельности: в рамках либо программы 5S, либо LSS (lean six sigma), либо Кайдзен (Kaizen), либо VSM (Value Stream Map). Банк внедряет и поддерживает также программу процессного подхода управления (Business Process Management System – BPMS).
6.7.2.1.3. Банк обеспечивает удобность поиска нормативных документов.
Для того чтобы сотрудники могли легко и быстро находить регламенты, схемы процессов, нормативные документы, бланки и методички банк создает поисковую страницу на своем внутреннем сайте с названием «ВНД банка»[56].
Эта страница должна позволять находить любые действующие, недействующие и разрабатываемые ВНД и бланки (с учетом уровней конфиденциальности). Каждому ВНД может быть присвоено неограниченное число признаков, по которым их можно отфильтровать (найти), в т. ч. по признакам регламентируемого продукта и процесса, виду ВНД, подразделению, разработавшему ВНД, по действительности, дате, №, ключевым словам и пр. Должна быть обеспечена возможность отбирать только схемы процессов или паспорта продуктов.
6.7.2.1.4. Банк обеспечивает легкость внесения предложений об изменении процессов.
Для обеспечения возможности легкого и быстрого улучшения регламентов, процессов и ИТ-процедур банк создает страницу на своем внутреннем сайте с названием: «Направить предложение об изменении регламента, процесса или ИТ-процедуры»[57]. В ней также должна быть создана возможность указания практической важности изменений, примерной трудоемкости изменений, срока для внедрения изменений, предмет изменений (регламент, процедура, настройка ИТ-системы).
Резолюция о принятии (отклонении) предложений с указанием причин должна направляться их инициаторам в сроки не позднее пяти рабочих дней.
В случае принятия предложения и завершения работ инициатору направляется уведомление о внедрении его предложений.
Если изменения повлекли существенное повышение эффективности процедур, то к их инициаторам применяются поощрительные меры.
6.7.2.1.5. Банк обеспечивает быстроту изменения регламентов и процедур.
Банк закрепляет порядок согласования новых или изменения действующих регламентов, процедур, проектов, паспортов продуктов, иных изменений, сроки согласования, порядок эскалации замечаний, которые не могут быть устранены, список подразделений, которые должны их согласовывать (матрицу согласований).
Если согласование касается внедрения или изменения процесса или регламента[58], то такое согласование производится в два этапа. На первом этапе согласуется только схема процесса (схема должна соответствовать формату, утвержденному в банке – см. п. 6.7.2.1.9). И только после полного и окончательного её согласования на второй этап выносится весь документ.
В процессе согласований учитываются только те замечания, которые содержат формулировку решения, реализация которого устранит озвученные замечания.
Срок согласования изменений регламентов и процедур согласующими лицами, включая делегирование согласований, ограничивается пятью рабочими днями. Каждый день просрочки согласования должен снижать коэффициент премирования руководителя, на имя которого было выставлено первичное согласование.
