Игорь Немировский - Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
• установить цели и показатели в каждом из стратегических направлений.
Как выявить несколько наиболее важных процессов, которые сильнее всего влияют на создание ценности? Рассмотрим этот вопрос детальней. Необходимо выбрать те три – семь наиболее важных процессов в компании, которые и будут влиять на создание ценности для покупателя. Для этого в трех направлениях (управление операционной деятельностью, взаимоотношениями с клиентами и инновациями), составляющих цепочку создания ценности, необходимо выбрать самые основные с точки зрения стратегии. Как это сделать? Всего существуют 12 основных процессов, которые приведены ниже. Из них мы и будем выбирать стратегически важные, те, на которых базируется стратегия:
УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА
1. Развитие и поддержание взаимоотношений с поставщиками.
2. Производство продуктов и услуг.
3. Распределение и доставка продуктов и услуг клиенту.
4. Управление рисками.
УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТАМИ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА
1. Выбор клиентов.
2. Привлечение клиентов.
3. Сохранение клиентской базы.
4. Развитие взаимоотношений с потребителями.
ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ – ЧЕТЫРЕ ПРОЦЕССА
1. Выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг.
2. Управление портфелем исследований и разработок.
3. Проектирование и развитие новых продуктов и услуг.
4. Продвижение новых продуктов и услуг на рынок.
Большинство организаций выполняют каждый из них, однако не все они являются решающими в успешной реализации конкретной стратегии. По нескольким выбранным стратегически приоритетным направлениям необходимо установить цели и показатели.
Примеры. Стратегически важные бизнес-процессыРуководство одной компании определило для себя три важнейших процесса, по которым будет развиваться стратегия:
1. Первый – «знать и понимать сегменты потребительского рынка» (отбор клиентов) – сфокусирован на четком формулировании предложения ценности, сегментации рынка и оповещении о своем предложении имеющихся и потенциальных заказчиков.
2. В качестве второго процесса клиентского менеджмента был выбран «переход на более подходящие эффективные каналы» (привлечение клиентов). Кампания телемаркетинга обеспечит перевод клиентов со старой негибкой банковской схемы «кирпич и раствор» на более экономичный и гибкий подход.
3. Третий процесс – «перекрестные продажи линии продуктов» (развитие клиентов), – оцениваемый показателем «число продуктов на одного покупателя», имеет своей целью управление взаимоотношениями, которое должно привести к продажам более широкого ассортимента финансовых услуг.
* * *Для удовлетворения запросов имеющихся клиентов и обеспечения желаемых результатов в финансовой составляющей банк выбрал два процесса оперативного менеджмента:
1. «Обеспечить быстрое реагирование» (показатель – время выполнения требования или запроса клиента) позволяет осуществлять большую поддержку новым компьютерным технологиям и обеспечивать возможность самостоятельной работы заказчиков на вебсайте банка.
2. «Минимизировать проблемы» снижает вероятность неожиданностей и сокращает затраты на исправление ошибок при одновременном увеличении степени удовлетворенности клиентов.
Варианты стратегических направлений
Здесь указываются самые стратегически значимые НАПРАВЛЕНИЯ развития, которые будут обеспечивать реализацию образа видения развития компании. Например, одна компания изложила свое видение так: «Достижение целевого образа 2016 г. будет идти параллельно по трем направлениям. Эти стратегические направления необходимо развивать, не допуская отставания в достижении целей ни по одному из них.
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 1 «ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ»: увеличение объема прибыли к 2016 г. в 2,5 раза, при этом снижение отношения операционных затрат к продажам – на 5 %, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 23 %.
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 2 «ПОВЫСИТЬ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА»: повышение потребительской ценности предложения и развитие портфеля продуктов и услуг компании, что даст возможность эффективно продавать по более высоким ценам и увеличить удельную маржу.
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 3 «ОБЕСПЕЧИТЬ СОВЕРШЕНСТВО ОПЕРАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ»: достижение лучших в отрасли бизнес-процессов и показателей операционной деятельности.
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 4 «ОБЕСПЕЧИТЬ ВОСТРЕБОВАННЫЕ ТОВАРЫ И УСЛУГИ»: достижение клиентами мнения «…я всегда могу приобрести у компании «ххх» необходимую мне одежду и обувь» (ассортимент товаров и услуг).
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 5 «РАСШИРЕНИЕ МАСШТАБА»: расширение бизнеса (географическое и продуктовое). Успех в реализации данной темы приведет к увеличению объемов продаж, завоеванию новых престижных / стратегических клиентов. Она будет достигнут за счет маркетинга и эффективной системы продаж, а также за счет повышения известности и формирования правильного имиджа Компании.
• Приоритетное НАПРАВЛЕНИЕ 6 «ВНЕДРЕНИЕ ЛУЧШИХ МИРОВЫХ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ»: Стратегические направления – это дороги на пути к целевому образу. Первая из них – расширяться на новые рынки и в новые сегменты, повышая известность и позитивный образ компании у клиентов. Вторая – повышать ценность нашего предложения клиенту как за счет продукции (расширяя сортамент), так и за счет дополнительного сервиса.
Шаг 3. Обеспечить стратегическое соответствие в цепочке создания ценности
Стратегическое соответствие всех основных процессов компании в цепочке создания стоимости очень важно для реализации стратегии. Руководители часто заблуждаются, считая, что компания может достичь успеха в конкуренции благодаря одной ключевой компетенции, то есть какой-то одной сфере деятельности, в которой компания является успешной. Хорошие стратегии никогда не строятся на основе одного вида деятельности. Необходима общая согласованность в процессах компании и ее действиях, которые усиливают уникальность стратегии. Соответствие всех процессов стратегии определяет, откуда берутся преимущества, которые обеспечат конкурентоспособность. К каждому действию, например, обработке заказов клиентов, следует относиться с позиции его согласованности с общей стратегией. В большинстве компаний не обращают внимания на это, поскольку не считают, что какие-то отдельные процессы имеют отношение к стратегии компании и влияют на ее успешную реализацию. Будет ошибкой выбор одинаковых ключевых компетенций сразу несколькими компаниями одной отрасли.
