Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов
• CPO должен быть способен вносить вклад на уровне правления, поскольку у всех остальных исполнительных руководителей и подразделения больше, и людей больше, и бюджеты богаче. Поэтому CPO должен обладать прозорливостью, чтобы превратить свой вклад в осязаемые результаты, что обеспечит предоставление другими руководителями необходимого финансирования, ресурсов и людей для реализации инициатив BPM. Найти такого человека – уже проблема, потому что он должен видеть стратегическую перспективу и владеть детальным пониманием операционных процессов, не опускаясь до мелочей.
Важно сказать пару слов предостережения. CPO особенно полезен в процессно-ориентированной организации, достигшей зрелости в процессном развитии. Если организация еще движется к такому уровню зрелости, лучшим вариантом будет программа BPM по усовершенствованию, которую поддерживает высший руководитель и старшее руководство, а назначение CPO следует отложить до лучших времен.
Назначение CPO или образование CBPE в организации, которая недостаточно созрела для их понимания или поддержки, серьезно скажется на ценности и пользе, которую они могут принести организации, и может повлечь трудности в оправдании высоких ожиданий, связываемых с их ролью.
Принадлежность процессов
Правильное и ясное распределение ответственности и подчиненности в процессах – один из самых трудных вызовов в управлении бизнес-процессами.
В отношении принадлежности хозяевам процессов у организации есть несколько возможностей выбора:
• можно сделать функциональных менеджеров ответственными только за свою часть процесса (участок сквозного процесса, т. е. подпроцесс);
• можно назначить функционального менеджера ответственным за весь сквозной процесс;
• можно назначить ответственным за весь сквозной процесс менеджера, не имеющего функциональной ответственности.
Каков бы ни был выбор, с ним сопряжены вызовы и риски:
1. Функциональный заведующий подпроцессом. Риск, сопряженный с этим подходом, состоит в том, что хозяева подпроцессов будут видеть только свой участок процесса (картина комплекса-мешанины), и изменения в данном подпроцессе могут негативно сказаться на других участках сквозного процесса, что опять же приведет к субоптимизации сквозных процессов.
2. Функциональный заведующий сквозным процессом. Трудность этого подхода заключается в конфликте интересов «хозяина» сквозного процесса. Отвечая и за сквозной процесс, и за его функциональные комплексы (подпроцесс), хозяевам процессов, возможно, придется вносить изменения в пользу сквозного процесса, которые скажутся на рентабельности их собственных функциональных комплексов и операционной эффективности. Такое управление процессами может потенциально привести либо к недостаточной прозрачности процессов в целом, либо к использованию функциональными менеджерами собственной ответственности за сквозной процесс ради личных функциональных показателей.
3. Заведующий процессом без функциональной ответственности. Хотя данный подход свободен от недостатков двух предыдущих, управление им может представлять серьезный вызов, поскольку нужно заручиться согласием функциональных менеджеров. Для эффективной работы назначенный таким образом человек должен быть руководителем высокого ранга или весьма уважаемым в организации менеджером. Он должен владеть искусством убеждать функциональных менеджеров иногда принимать точку зрения сквозного процесса. Такое лицо можно назвать «распорядителем» процессов, поскольку у него нет обычных операционных обязанностей, но есть полномочия распоряжаться сквозным процессом. Вызов, стоящий перед распорядителем сквозного процесса, состоит в том, чтобы справляться с попытками субоптимизации со стороны функциональных менеджеров и преследовать цели сквозного процесса. В подобных ситуациях бывает разумно подчинить заведующего сквозным процесса главному руководителю процессов CPO или главному операционному руководителю СОО.
Если организация достигла чрезвычайно высокой степени зрелости BPM, ответственность за процессы может быть распределена линейно по сквозным процессам, а структура функциональной мешанины организации устранена (или хотя бы минимизирована). В таком случае важно, чтобы работники, выполняющие различные функции, имели возможность делиться своими знаниями и опытом в области процессов.
Часть IV
Приложения: инструменты и методы
Одна из целей этой книги – обеспечить практическое руководство для менеджеров и практиков BPM. Чтобы помочь в разработке методических указаний, описанных в общей схеме, в Приложениях ниже приведены типовые шаблоны, сверочные списки и дополнительная информация. Все это окажет практическую помощь группе проекта при реализации проектов BPM.
Для каждого этапа общей схемы проекта BPM имеется отдельное Приложение, содержащее, как минимум, сверочный список исходной информации и данных на выходе; в большинстве приложений имеется дополнительная информация. Разумеется, включить весь инструментарий и методы в эту книгу невозможно, иначе она была бы на сотни страниц толще, поэтому выбраны лишь инструменты и методы, которые увязаны с общей схемой и, по нашему мнению, дают нечто ценное для практика BPM.
Многие инструменты, шаблоны и сверочные списки представлены с любезного разрешения консультационной фирмы TouchPoint Business Process Management Consultancy (MPM Group Pty Limited). Фирма постоянно работает над усовершенствованием этих инструментов и шаблонов, так что если у читателя появятся предложения по улучшению или новые полезные инструменты и шаблоны, можно направить их по электронной почте на [email protected]
Приложения
Приложение А
Этап разработки стратегии
Сверочный список: этап разработки стратегии
Сверочный список ниже дает общее описание возможных исходных данных, конкретных результатов и шлюзов, препятствующих дальнейшим шагам на этом этапе.
Возможные исходные данные:
• имеющиеся формулировки:
• миссии;
• общего видения долгосрочных задач и целей;
• ценностей организации.
• корпоративные брошюры, сайты, годовой отчет и т. п. для формирования имиджа организации;
• программа ввода, дающая исходные данные для ключевых ценностей стратегии внедрения в организации;
• организационная схема, помогающая выявить основных внутренних заинтересованных сторон;
• состав портфеля продуктов для определения основных продуктов;
